فیدیبو نماینده قانونی انتشارات آموخته و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .

کتاب ارتباطات

نسخه الکترونیک کتاب ارتباطات به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است. تنها لازم است اپلیکیشن موبایل و یا نرم افزار ویندوزی رایگان فیدیبو را نصب کنید.

درباره کتاب ارتباطات

بهترین رهبران با چگونگی برقراری ارتباطات شفاف و متقاعدکننده آشنایی دارند. شما چطور؟
اگر تاکنون هیچ مطالعه‌ای در زمینه‌ی ارتباطات مؤثر نداشته‌اید، این ۱۰ مقاله‌ی بی‌بدیلِ هاروارد را از دست ندهید. مجموعه‌ی پیش رو حاصل گزینش بهترین مقالاتی است که هاروارد از میان صدها مقاله‌ی منتشر‌شده‌ی خود انتخاب کرده است. این مجموعه‌ی کاربردی به شما کمک می‌کند تا در همه‌ی موقعیت‌ها، ایده‌های‌تان را به‌طور شفاف و مؤثر بیان کنید.
کارشناسان برجسته‌ای مانند دبوراه تنن، جی کانگر و نیک مورگان بینش و آگاهی لازم را در شما ایجاد می‌کنند تا:
- ایده‌های عالی را با موفقیت ارائه دهید.
- با مخاطبان‌تان ارتباط برقرار کنید.
- اعتبار و تخصص‌تان را بین افراد تثبیت کنید.
- الهام‌بخش دیگران باشید تا چشم‌انداز شما را عملی کنند.
- با سبک‌های تصمیم‌گیری ذی‌نفعان تطابق پیدا کنید.
- اهداف را با توجه به منافع مشترک تعیین کنید.
- بین افراد اتفاق‌نظر ایجاد کرده و حمایت‌شان را جلب کنید.

ادامه...
  • ناشر انتشارات آموخته
  • تاریخ نشر
  • زبان فارسی
  • حجم فایل 2.07 مگابایت
  • تعداد صفحات ۲۳۲ صفحه
  • شابک

معرفی رایگان کتاب ارتباطات

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:



پیشگفتار مترجم

هم اکنون در عصری زندگی می کنیم که به درستی «عصر ارتباطات» لقب گرفته است. به رغم وجود ابزارهای ارتباطی گسترده، همچنان ارتباطات رودررو بخش مهم و قابل توجهی از زندگی ما را شکل می دهند و بی تردید ارتباط یکی از ابزارهای پرکاربرد در جعبه ابزار رهبری است که گاهی متاسفانه به چشم ابزاری زائد به آن نگاه می شود و به جای آن، از اهرم فشار و چکش استبداد استفاده می کنیم. زمان آن فرا رسیده که گره های سازمان را که به دست ارتباطات باز می شوند، با دندان تحکم باز نکنیم.
سازمان های موفق به این مهم پی برده اند و هر روز مدیران و رهبران شان را به کارکنان خود نزدیک تر ساخته و از طریق ارتباطات سازنده، بیش از پیش ایده های جدید و خلاقانه را از گوشه و کنار سازمان دریافت و دیگران را برای همراه شدن با آن ایده ها قانع می کنند. خوشبختانه سازمان ها به این نتیجه رسیده اند که دیگر زمان تفکر فردی به سر آمده و نوبت تفکر جمعی رسیده است و هیچ چیزی مانند ارتباطات، افراد را به همراه شدن و مشارکت در هدفی مشترک قانع نمی کند. از این رو، برای موفقیت در عرصه ی فردی و سازمانی، آشنایی با چگونگی کنترل و مدیریت این ارتباطات یکی از مهارت های حیاتی به شمار می آید.
در برخی موارد، حتی سو ءتفاهم های کوچک در روابط دوستانه ویرانی زیادی به بار می آورند که این مساله در سازمان ها نمود بیشتری دارد. گاهی حرفی را که باید بزنیم نمی زنیم و گاهی حرفی را که باید بشنویم نادیده می گیریم. این کتاب به ما یاد می دهد چطور «هزارتوی ویرانگر سکوت» را با «هزارتوی سازنده ی ارتباطات» جایگزین کنیم. همچنین یاد
می گیریم چگونه به استقبال گفت وگوهای استرس زا برویم و از آنها نتیجه بگیریم. علاوه بر این، یاد می گیریم چگونه طوری ارتباط برقرار کنیم که اختلاف نظرها ارزشمند تلقی شوند.
فرض کنید می خواهید افراد سازمان تان را متقاعد کنید، طرح جدیدی را به هیات مدیره ارائه دهید یا در سطوح مختلف سازمان، گفت وگوهای سازنده ای داشته باشید، ولی راه آن را نمی دانید. در اینجاست که اهمیت ارتباطات بیش از پیش پررنگ می شود و تسلط بر آن ضروری به نظر می رسد.
شاید در چنین مواقعی، سوال هایی از این دست نیز به ذهن تان خطور کنند که به هنگام ارائه ی یک طرح جدید، بسته به شخصیت فرد یا افراد تصمیم گیرنده، چطور باید آنها را متقاعد کرد؟ برای اینکه سخنرانی تان طبیعی و واقعی به نظر برسد، چه راهکارهایی وجود دارند؟ یک ارائه ی عالی چه مولفه هایی دارد؟ داستان سرایی چه نقش و اهمیتی در تسخیر ذهن و قلب افراد سازمان دارد؟ گفت وگوهای استرس زا را چگونه می توان مدیریت کرد؟ سکوت افراد یک سازمان چه تاثیرات منفی و جبران ناپذیری بر عملکرد سازمان دارد؟
در این کتاب که حاوی ده مقاله ی برتر نشریه ی کسب وکار هاروارد (اچ بی آر) در زمینه ی «ارتباطات» است، می توانید به پاسخ این سوال ها برسید و برای اجرای نکات گفته شده، خودتان را به چالش بکشید.
در پایان، بر خود لازم می دانیم که بابت تهیه ی این اثر از شما تشکر کنیم و از اینکه به فکر پیشرفت خود و سازمان تان هستید به شما تبریک می گوییم. همواره می توانید نظرها، پیشنهادها و انتقادهای سازنده ی خود را با ما در میان بگذارید تا در چاپ های بعدی لحاظ شوند.

الهه قدیری
بهار ۱۳۹۶

۱. روش متقاعدسازی تان را تغییر دهید(۱)

گری ویلیامز(۲) و رابرت میلر(۳)
شاید چنین ماجرایی برای تان اتفاق افتاده باشد: قرار ملاقاتی ترتیب می دهید تا رئیس و دیگر همکاران تان را متقاعد کنید که شرکت باید کار مهمی انجام دهد، برای مثال، باید منابع مالی طرح سرمایه گذاری خطرپذیر ولی امیدبخشی را تامین کنید. مشتاقانه استدلال های تان را ارائه می دهید، منطق تان هیچ جایی برای بحث نمی گذارد و مو لای درز داده های تان نمی رود. اما دو هفته بعد می فهمید طرح پیشنهادی فوق العاده تان رد شده است. چه اشتباهی رخ داده است؟
این اشتباه به کرّات اتفاق می افتد که افراد، بیش از اندازه روی محتوای صحبت های شان تمرکز می کنند و توجه زیادی به نحوه ی انتقال پیام ندارند. البته خیلی از تصمیم گیری ها به دلیل ارائه ی ناموثر اطلاعات، به مسیر اشتباه می روند. تجربه به ما نشان داده که اگر افراد بتوانند تصمیم گیرنده ی اصلی بین مدیران اجرایی را تشخیص دهند و صحبت های شان را با سبک تصمیم گیری او هماهنگ کنند، احتمال موفقیت طرح پیشنهادی خود را به شدت بالا می برند.
خلاصه ی کلام
ملاقاتی ترتیب می دهید تا رئیس تان را متقاعد کنید که شرکت باید کار مهمی انجام دهد. مشتاقانه استدلال های تان را مطرح می کنید، منطق تان هیچ جایی برای بحث نمی گذارد و مو لای درز داده های تان نمی رود. اما دو هفته بعد می فهمید طرح پیشنهادی فوق العاده تان رد شده است. چه اشتباهی رخ داده است؟ به اعتقاد گری ویلیامز و رابرت میلر، نویسندگان این مقاله، احتمالاً طرح پیشنهادی تان را با توجه به سبک تصمیم گیری رئیس تان تنظیم نکردید. این دو، طی تحقیقات چندین ساله ی خود به این نتیجه رسیدند که مدیران اجرایی، برای تصمیم گیری سبک پیش فرضی دارند که معمولاً در اوایل کارشان به آن دست یافته اند. موفقیت های پی درپی چنین سبکی را تقویت کرده یا این سبک، بعد از چند شکست، تغییر پیدا کرده است. به اعتقاد آنها، معمولاً مدیران در یکی از این پنج دسته قرار می گیرند: مدیران کاریزماتیک که از ایده های جدید خوش شان می آید، اما تجربه به آنها یاد داده که بر اساس مجموعه ی متوازنی از اطلاعات تصمیم گیری کنند، نه صرفاً بر مبنای احساسات. مدیران متفکر ریسک گریزند و قبل از تصمیم گیری، به تمام اطلاعات در دسترس نیاز دارند. مدیران شکاک به اطلاعاتی که با برداشت آنها از جهان هماهنگی ندارد بدبین اند و تصمیم های خود را بر اساس احساسات درونی شان می گیرند. مدیران دنباله رو نیز بر اساس تصمیم سایر مدیران قابل اعتماد یا تصمیم های خودشان در گذشته تصمیم می گیرند. مدیران کنترل گر نیز به دلیل ترس ها و عدم قطعیتی که در وجود خود دارند، به حقایق محض و تحلیل یک تصمیم توجه دارند. ولی در بیشتر ارائه ها، افراد این سبک های مدیریتی متفاوت را در نظر ندارند که در نهایت، به ضررشان تمام می شود. نویسندگان این مقاله به توضیح موشکافانه ی این پنج سبک مدیریتی می پردازند و توضیح می دهند که بهترین روش متقاعدسازی هر یک از این مدیران اجرایی چیست. در نهایت، این طور نتیجه گیری می کنند که با علم به اینکه مدیرتان در چه مرحله ای از فرآیند تصمیم گیری خود، به شنیدن یا دیدن چه اطلاعاتی نیاز دارد، می توانید توانایی خود در رسیدن به نتیجه ی دلخواه تان را به شدت افزایش دهید.

همچنین دریافته ایم مدیران اجرایی از نظر نوع تصمیم گیری معمولاً در یکی از این پنج دسته قرار می گیرند: مدیران کاریزماتیک ممکن است در مواجهه با ایده یا طرحی جدید مشتاق باشند، ولی تصمیم نهایی شان را بر اساس مجموعه ی متوازنی از اطلاعات می گیرند. مدیران متفکر ممکن است دیدگاه های متناقضی داشته باشند، ولی قبل از تصمیم گیری باید تمام گزینه ها را به دقت بررسی کنند. مدیران شکاک، به داده هایی که با برداشت آنها از جهان هماهنگی ندارد زیادی بدبین اند و تصمیم نهایی را بر اساس حس درونی شان می گیرند. مدیران دنباله رو با توجه به تصمیم سایر مدیران قابل اعتمادشان یا تصمیم های مشابه خود در گذشته، تصمیم می گیرند و مدیران کنترل گر، به دلیل ترس ها و عدم قطعیتی که در وجودشان دارند، به حقایق محض و تحلیل یک تصمیم توجه می کنند.
این پنج سبک طیف وسیعی از رفتارها و ویژگی های شخصیتی را شامل می شوند. برای مثال، مدیران کنترل گر بسیار ریسک گریزند. مدیران کاریزماتیک به دنبال خطر کردن هستند. با وجود چنین تفاوت هایی، افراد معمولاً از یک رویکرد ثابت کلی برای قانع کردن رئیس، همکاران و کارکنان شرکت شان استفاده می کنند. استدلال شان را همان گونه که به یک مدیر متفکر ارائه می دهند، برای یک مدیر شکاک نیز بازگو می کنند که نباید این طور باشد و باید ارائه ی خود را متناسب با شخصیت مدیری که قصد متقاعد کردن او را دارند تنظیم کنند و با استفاده از کلمات کلیدی درست، اطلاعات مربوطه را در قالب و ترتیبی ارائه دهند که بیش ترین اثربخشی را داشته باشد. گذشته از همه ی این ها، می دانیم بیل گیتس(۴) مانند لری الیسون(۵) تصمیم گیری نمی کند. علم به این مساله می تواند تاثیر زیادی روی موفقیت طرح تان داشته باشد.
پنج رویکرد
مدیران اجرایی بیش از همه به دلیل توانایی خوب شان در تصمیم گیری به چنین جایگاهی می رسند. این مدیران با استفاده از تجربیات شان، مجموعه ای از معیارها را برای خود می سازند که در تصمیم گیری ها به آنها کمک می کند. هر تصمیمی توامان تحت تاثیر احساس و منطق قرار دارد، اما وزنی که به هر یک از این دو مولفه داده می شود، بسته به شخص می تواند بسیار متفاوت باشد.
در پروژه ای دوساله، سبک های تصمیم گیری بیش از ۱۶۰۰ مدیر اجرایی از طیف وسیعی از صنایع را بررسی کردیم. تحقیق مان روی نحوه ی تصمیم گیری این اشخاص به هنگام خرید متمرکز بود، ولی بر این باوریم که این نتایج کاربردپذیری گسترده تری نیز دارند و می توان آنها را به حالت کلی تصمیم گیری تعمیم داد. با شرکت کنندگان در این تحقیق در مورد جنبه های مختلف تصمیم گیری شان مصاحبه کردیم. برای مثال، اینکه چقدر دوست دارند وقتی هنگام تصمیم گیری به مشکلی برمی خورند، دیگران راهنمایی شان کنند؟ چقدر تمایل دارند که از وضع موجود فراتر بروند؟ با چقدر خطر کردن هنگام تصمیم گیری موافق اند؟ مدیران این ویژگی های شخصیتی و اولویت ها را در سال های ابتدایی فعالیت شان فرا می گیرند و با هر تجربه، این ویژگی ها تکامل می یابند. به عبارت دیگر، افراد تمایلی ذاتی به بعضی از سبک های تصمیم گیری دارند که با موفقیت تقویت می شوند یا بعد از شکست های متوالی، تغییر می کنند.
تحقیق ما نباید با آزمون ها و شاخص های استاندارد شخصیت شناسی همچون مایرز-بریگز (ام بی تی آی)(۶) اشتباه گرفته شود. چارچوب ما دسته بندی ساده ای از نحوه ی تصمیم گیری افراد است. البته که افراد همیشه با یک روش تصمیم نمی گیرند و خیلی چیزها بستگی به موقعیت دارد. اما تحقیقات ما نشان می دهند وقتی نوبت تصمیم های سخت و پرخطر می رسد، یعنی تصمیم هایی که شامل ملاحظات زیاد و پیچیده ای هستند و نتایجی جدی دارند، افراد به سبک اصلی خود در تصمیم گیری رجوع می کنند که به آن، حالت پیش فرض تصمیم گیری می گوییم.
در این مقاله، به تفصیل به بررسی هر یک از این پنج سبک تصمیم گیری می پردازیم. قصدمان از ارائه ی این اطلاعات، جامع یا قطعی بودن آن نیست و بیشتر مدیران اجرایی فقط برخی از این خلق وخوهای گفته شده را خواهند داشت. در هر صورت، اطلاع از ویژگی های کلی شخصیتی هر یک از این پنج سبک می تواند به شما کمک کند تا ارائه ها و استدلال های تان را مناسب با مخاطب تان تنظیم کنید. متاسفانه، بسیاری از افراد نمی توانند در این مورد درست عمل کنند. تجربه ی ما نشان می دهد بیش از نیمی از ارائه های مربوط به فروش با سبک تصمیم گیرنده هم خوانی ندارند. ۸۰ ارائه های مربوط به فروش روی افراد شکاک و کنترل گر تمرکز می کنند، در حالی که این دو گروه فقط ۲۸% از تمام مدیرانی را که با آنها مصاحبه کردیم شامل می شوند.
برای بررسی نکات ظریف این پنج سبک تصمیم گیری، موقعیت فرضی زیر را در نظر بگیرید. در هر یک از بخش های بعدی، به بررسی این دسته بندی ها می پردازیم و از داستان زیر استفاده می کنیم تا نشان دهیم شخصیت تخیلی ارائه دهنده ی داستان ما چگونه باید طرح خود را به مدیر عاملش ارائه دهد.

مکس پرو یکی از تولیدکنندگان برتر لوازم اداری است که لوازمی از جمله چاپگر، فتوکپی و فکس تولید می کند. این شرکت ساختاری متمرکز دارد و بیشتر عملیات بازاریابی و فروش آن در دفتر مرکزی انجام می شود. مری فلاد(۷)، نایب رئیس اجرایی فروش و بازاریابی می داند که باید فعالیت های شرکت را به گونه ای تغییر دهد تا شرکت بیش از پیش مشتری محور باشد. به خصوص اینکه تیم هایی که با مشتریان در ارتباط اند، به جای حضور در دفتر مرکزی، باید بیشتر در سطح منطقه ای حضور داشته باشند. تمام حساب های ملی و بازاریابی های هدفمند باید در هر یک از پنج ناحیه ی (شمال شرقی، جنوب شرقی، غرب میانه، جنوب غربی، غرب) باشند و هر کدام با نایب رئیس مخصوص خود اداره شوند. در برنامه ی فلاد، مدیران اجرایی که مسئولِ رسیدگی به مشتری های اصلی مکس پرو هستند (مشتری هایی که شرکت درآمدی بیش از ۵۰ میلیون دلار از آنها کسب می کند) باید به نزدیکی دفتر مرکزی این شرکت ها نقل مکان کنند و گزارش های خود را مستقیم به نایب رئیس ناحیه ی خود ارائه دهند. هر ناحیه تیم بازاریابی و مجاری توزیع مخصوص خود را خواهد داشت و بنابراین تیم بازاریابی دفتر مرکزی روی توسعه ی برند تمرکز خواهد کرد. برای انجام این تغییرات، فلاد باید جورج نولان(۸)، مدیر عامل مکس پرو را متقاعد کند.
۱. کاریزماتیک ها
مدیران کاریزماتیک (۲۵ از مدیرانی که با آنها مصاحبه کردیم) به سادگی مشتاق ایده های جدید می شوند. می توانند حجم عظیمی از اطلاعات را به سرعت جذب کنند و فرآیند تحلیل شان بصری است.

این مدیران دوست دارند به سرعت از ایده های بزرگ به سمت جزئیات، مخصوصاً جزئیات اجرایی بروند. مدیران کاریزماتیک معمولاً مدیرانی مشتاق، جذاب، پرحرف، مسلط و مُصِر شناخته می شوند. اشخاصی خطرپذیر و در عین حال مسئولیت پذیرند. از حقایق و هوشمندی تحت تاثیر قرار می گیرند، ولی در افکار خود غرق نمی شوند و اجبار روی آنها تاثیری ندارد. از مدیران برجسته ی این دسته می توان از ریچارد برنسون(۹)، لی آیاکوکا(۱۰)، هرب کلهر(۱۱) و اُپرا وینفری(۱۲) نام برد (به یاد داشته باشید که دسته بندی بسیاری از این مدیران بر اساس تجربه ی دست اول مان از مشاهده و برخوردی که با آنها داشته ایم صورت گرفته است. سایر دسته بندی ها بر اساس منابع دست دوم، از جمله رسانه ها انجام گرفته است).
شخصیت های کاریزماتیک اشتیاق شدیدی برای ایده های جدید از خود نشان می دهند، ولی متعهد کردن شان به ایده می تواند کار دشواری باشد. از تجربیات خود و مخصوصاً تصمیم های بدی که درگذشته گرفته اند، آموخته اند که اشتیاق اولیه را باید با مقدار مناسبی واقع گرایی در هم بیامیزند. به دنبال حقایقی می گردند که با احساسات شان هم خوانی داشته باشد و اگر چنین داده هایی موجود نباشد، به سرعت اشتیاق شان به ایده را از دست می دهند. علاوه بر این، شخصیت های کاریزماتیک استدلال هایی را ترجیح می دهند که به نتایج موثر بر سود شرکت گره خورده اند و طرح هایی را دوست دارند که شرکت شان را به شرکتی رقابتی تر تبدیل کند. به ندرت پیش می آید با صحبت های یک سویه ای قانع شوند که برای دستیابی به نتیجه ، ساختار ندارند. در نهایت، شخصیت های کاریزماتیک تصمیم های خود را بسیار روش مند اتخاذ می کنند و بر اساس مجموعه ی متوازنی از اطلاعات تصمیم می گیرند.
وقتی در تلاش برای قانع کردن مدیر کاریزماتیک خود هستید، باید از میل خود برای سواری بر موج هیجان او خودداری کنید. یکی از روش ها این است: به قسمت هایی از طرح تان که توجه او را جلب خواهد کرد کم توجهی کنید. به عبارت دیگر، باید صرفاً مواردی را که مورد علاقه ی اوست تصدیق کرده و خطرات شان را بررسی کنید. چنین کاری طرح شما را واقع گرایانه تر جلوه می دهد و اعتماد او به شما را بیشتر خواهد کرد. همچنین باید صحبت را روی نتایج متمرکز نگاه دارید. استدلال های تان باید ساده و صریح باشند و برای تاکید روی ویژگی ها و نکات مثبت طرح تان، بهتر است از تصاویر استفاده کنید. اگر چنین اطلاعات نتیجه محوری را مهیا نکنید (حتی اگر درخواستی برای آن مطرح نشده است) این خطر را به جان خریدید که وقتی مدیر در حال فکر کردن به طرح است، به این اطلاعات دسترسی نداشته باشد. علاوه بر این، باید در مورد خطرات پذیرفتن طرح پیشنهادی تان صادقانه صحبت کنید، ولی از طرفی به مواردی که به کاهش این ریسک ها کمک می کنند نیز اشاره کنید. اگر تلاش کنید هر گونه نکته ی منفی بالقوه ی طرح تان را مخفی نگاه دارید، مطمئن باشید که شخصیت کاریزماتیک بعداً آنها را کشف خواهد کرد و دیگر آنجا نخواهید بود تا آنها را رفع کنید.
پنج سبک تصمیم گیری و راه هایی برای تاثیرگذاری روی آنها
در تحقیق مان متوجه شدیم مدیران اجرایی معمولاً سبک پیش فرضی برای تصمیم گیری دارند که آنها را در یکی از این پنج دسته قرار می دهد: کاریزماتیک، متفکر، شکاک، دنباله رو و کنترل گر.
ما و همکاران مان در موسسه ی میلر-ویلیامز، از ژانویه ی ۱۹۹۹ تا ژوئن ۲۰۰۱، به بررسی۱۶۸۴ مدیر اجرایی پرداختیم تا فرآیند تصمیم گیری شان را مطالعه کنیم. شرکت کنندگان در این تحقیق از صنایع مختلف (از جمله خودروسازی، خرده فروشی و شرکت های فناوری های پیشرفته) بودند و مصاحبه با آنها از طریق ایمیل، به صورت رودررو یا از طریق تلفن انجام شد. این شرکت کنندگان رفتارهای مختلف خود در تصمیم گیری را به محققان ما توضیح دادند، برای مثال، چقدر طول می کشد تا تصمیم بگیرند، تمایل شان برای گرفتن تصمیمی که ممکن است نتایج منفی داشته باشد چقدر است، تمایل شان برای آموختن از دیگران در خصوص مسائل مورد بحث چقدر است و مواردی از این دست.
این داده ها را خوشه بندی کردیم و پس از تجزیه و تحلیل آنها متوجه شدیم رفتارهای این مدیران اجرایی به پنج دسته ی زیر تقسیم می شود. دقت نتایجی که در این گزارش به آنها اشاره می شود مثبت منفی ۹/۲ درصد است. برای مثال، وقتی می گوییم ۲۵ درصد از مدیران اجرایی که با آنها مصاحبه شد کاریزماتیک بودند، باید این دقت را در نظر بگیرید. برای بسیاری از مدیر عامل های برجسته ای که به آنها اشاره می کنیم، این دسته بندی بر اساس تجربه ی دست اول و ارتباط رودرروی خودمان با این مدیران ارائه می شود. دسته بندی های دیگر نیز بر پایه ی منابع دست دوم، از جمله رسانه ها صورت گرفته است.



تمام مدیران اجرایی سرشان شلوغ است، ولی بازه ی زمانی توجه مدیران کاریزماتیک می تواند بسیار کوتاه باشد. جلسه ی ارائه را با مهم ترین اطلاعات شروع کنید. در غیر این صورت، اگر برای رسیدن به مهم ترین نکات طرح، با آرامش پیش بروید، ممکن است به اندازه ی کافی توجه او را جلب نکنید. حتی اگر جلسه ی ارائه ای دو ساعته داشته باشید، ممکن است نتوانید کل طرح تان را توضیح دهید. مدیران کاریزماتیک ارزش کمی برای صحبت های از پیش تنظیم شده قائل اند و ممکن است به کرات صحبت های تان را قطع کنند تا به مخلص کلام برسند. البته که مدیران کاریزماتیک جلسات به شدت تعاملی را دوست دارند و گاهی اوقات در اتاق می چرخند و جریان صحبت را در دست می گیرند.
شخصیت های کاریزماتیک افرادی متفکر و مستقل در تصمیم گیری به نظر می رسند، ولی بیشتر اوقات و هنگام تصمیم گیری های مهم، به نظر دیگر مدیران اجرایی رده بالای شرکت توجه می کنند. می توانید از این نکته استفاده کنید و احتمال موفقیت طرح تان را افزایش دهید. همچنین انتظار در حالت سکوت نیز بسیار مهم است: مدیران کاریزماتیک از شما انتظار دارند صبورانه منتظر بمانید تا تصمیم شان را بگیرند و البته می تواند زمان زیادی طول بکشد که بر خلاف برداشت شما از اشتیاق اولیه ی مدیر خواهد بود. کلمات کلیدی که می توانند توجه مدیر کاریزماتیک را روی طرح تان نگاه دارد شامل موارد زیر است: نتایج، اثبات شده، اقدامات، نشان دادن، نگاه کردن، دیدن، روشن، واضح، آسان و تمرکز.
متقاعدسازی در عمل : نولان؛ مدیر کاریزماتیک
فلاد جلسه ای یک ساعته با نولان و دیگر اعضای کمیته ی مدیران اجرایی ارشد ترتیب داده است تا طرح پیشنهادی خود را برای شان مطرح کند. قبل از این روز، پیشنهادهای خود را با مدیر عملیاتی ارشد و قابل اعتمادترین همکار نولان، جک وارنیرز(۱۳)، مطرح می کند. وارنیرز چند نگرانی در مورد این تغییر ساختار داشت که فلاد، به آنها رسیدگی و از طریق ایمیل و یادداشت، آنها را رفع کرد.
ایده در عمل
پنج سبک تصمیم گیری
این سناریوی فرضی را در نظر بگیرید: نایب رئیس فروش و بازاریابی، مری فلاد، می داند که شرکتش باید بیش از پیش مشتری محور شود. پیشنهاد او این است که کارهای شرکت به تیم های هر ناحیه سپرده شود، اما برای اجرایی کردن چنین تصمیمی، به موافقت مدیر عامل شرکت نیاز دارد. بسته به سبک تصمیم گیری مدیر عامل شرکت، بهتر است استدلال خود را به روش های زیر بیان کند.



فلاد چند نمودار برای این جلسه آماده کرده است، ولی این نمودارها بیشتر مرجعی هستند تا حرف هایش یادش نرود. از آنجایی که می خواهد نولان احساس کند می تواند بحث را به هر سمتی ببرد، نمودارها را در صورت لزوم در ذهن خود اصلاح می کند و نمودار جدید را روی تخته می کشد. فلاد همچنین می داند نولان بالاخره تمام جزئیات اجرایی را می خواهد، یعنی اطلاعاتی که بیشترشان در این جلسه مطرح نخواهند شد و به همین دلیل، گزارشی کامل تهیه کرده تا بعد از جلسه در اختیار نولان قرار دهد.
فلاد ارائه ی خود را با کشیدن نموداری شروع می کند که ساختار فعلی سازمان و مشکلات آن را بیان می کند. سپس بدون وقفه سراغ پیشنهادهایش می رود و آنها را با نمودار دیگری مطرح می کند و نشان می دهد چگونه ساختار جدید این مشکلات را حل خواهد کرد. روی این نکته تاکید می کند که چطور این ساختار جدید، قدرت رقابت پذیری مکس پرو را افزایش می دهد. می گوید: «این تغییر ساختار به ما کمک می کند تا بهتر روی مشتریان مان تمرکز کنیم و نتیجه ی آن اشتباه های کمتر، مخصوصاً در بخش های اصلی سازمان خواهد بود». مشخص می کند چطور این تغییر ساختار مکس پرو را در رقابت با دیگر شرکت ها به پیش می اندازد.
در ابتدا نولان به ایده های فلاد علاقه مند می شود، چون از ایده های جسورانه و خارج از چارچوب خوشش می آید و در مورد این تغییر ساختار جدید، طوری شروع به صحبت کردن می کند که انگار این تغییرات انجام شده اند. برای راضی کردن نولان، فلاد از تاثیر بالقوه ی این ساختار جدید صحبت می کند. به بیان دقیق، به هزینه ی جابه جایی کارکنان و احتمال زیاد مقاومت بخش هایی مانند واحد آی تی اشاره می کند که مسئول پشتیبانی از کارکنان دیگر ناحیه ها خواهد بود.
سپس، فلاد در مورد جزئیات ارزیابی ریسک اجرای این کار صحبت می کند، اینکه در صورت شکست این طرح، چه خطراتی شرکت را تهدید می کنند و قدم هایی که برای به حداقل رساندن این خطرات باید انجام شوند، چه قدم هایی هستند. این اطلاعات همان قدر که برای نولان مهم است، برای دیگر کارکنانی که مسئول این تغییر ساختارند نیز مهم هست. سپس به این اشاره می کند که اگر هیچ کاری صورت نگیرد، چه خطراتی رخ می دهند و روی شواهدی تاکید می کند که نشان می دهند حداقل سه تا از مشتریان اصلی مکس پرو در حال بررسی دیگر رقبای شرکت هستند تا از خدمات رقبا استفاده کنند، چون از خدمات این شرکت راضی نیستند.
با علم به اینکه نولانِ کاریزماتیک دوست دارد به سرعت به جلو حرکت کند، فلاد ارائه ی خود را با این سوال تمام می کند که قدم های بعدی آنها چه باید باشد. نولان درخواست یک برنامه ی زمانی دقیق را می دهد که شامل تاریخ انجام هر کار و نحوه ی پیشرفت این تغییر ساختار باشد. فلاد جواب می دهد: «حدس می زدم که چنین اطلاعاتی برای تان جالب باشد، به همین دلیل، در این گزارش به آنها اشاره کرده ام، به علاوه ی داده هایی که در تحقیقات مان به دست آورده ایم و از این طرح پشتیبانی می کنند، بررسی های موردی دیگر سازمان های مشابه که این تغییر ساختار را انجام داده اند و دیگر داده های مربوطه نیز در این گزارش قرار گرفته اند. به طور خاص، احتمالاً به بررسی بخش ارزیابی ریسک علاقه مند باشید». فلاد همچنین به نولان می گوید که دو نسخه از این گزارش موجود است: «خلاصه ی اجرایی و تحلیل تفصیلی طرح». همان شب هنگام پرواز به سمت ناحیه ی شرقی آمریکا که از آن نوع پروازهایی است که نمی توان خواب راحتی داشت، نولان به طرح پیشنهادی فلاد فکر می کند و از خودش می پرسد چنین تغییر ساختاری روی مشتریان اصلی مکس پرو چه تاثیری خواهد گذاشت؟ به گزارش رجوع می کند و اطلاعات مورد نیاز خود را در بخش «تاثیر تغییر ساختار روی ده مشتری اصلی» پیدا می کند.

نظرات کاربران درباره کتاب ارتباطات