فیدیبو نماینده قانونی انتشارات آموخته و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .

کتاب مدیریت تغییر

نسخه الکترونیک کتاب مدیریت تغییر به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است. تنها لازم است اپلیکیشن موبایل و یا نرم افزار ویندوزی رایگان فیدیبو را نصب کنید.

درباره کتاب مدیریت تغییر

این مقالات نخستین بار در مجله‌ی هاروارد بیزنس ریویو چاپ شده‌اند و در هر مقاله خواننده با وجه جدیدی از اجرای پروژه‌های تغییر و مشکلات پیش روی آنها مواجه می‌شود؛ جوانب و زوایایی که گاه آشکارا دست‌اندرکار تخریب هر گونه تغییر مثبت هستند و گاه چنان پوشیده و نامحسوس‌اند که فقط ذهن پویای نویسندگان این مقالات توانسته آنها را از لابه‌لای هزاران عامل و مؤلفه‌ی گمراه‌کننده بیرون بکشد.
۱۰ مقاله کتاب عبارت‌اند از:

۱. رهبری تغییر: چرا تلاش‌ها برای تغییر شکست می‌خورند؟
۲. تغییر از طریق ترغیب
۳. رهبری تغییر هنگامی که اوضاع کسب‌وکار مطلوب است
۴. تغییر بنیادین، روشی آرام
۵. رهبری نقطه‌ی عطف
۶. راهنمای بقا برای رهبران
۷. دلیل اصلی تغییر نکردن افراد
۸. شکستن اصول تغییر
۹. آن روی دشوار مدیریت تغییر
۱۰. چرا برنامه‌های تغییر، تغییری ایجاد نمی‌کنند؟

در هر مقاله دو بخش به نام «خلاصه‌ی کلام» و «‌ایده در عمل‌» آمده که نکات و موارد مد نظر نویسنده‌ی مقاله را خلاصه می‌کند و کاربرد عملی آن را نشان می‌دهد و بدین ترتیب مطالب گفته شده را برای خواننده ملموس‌تر می‌کند.
مطالعه‌ی این کتاب دید جدیدی به یک مسئله قدیمی ارائه داده و به مدیران امکان می‌دهد مشکلاتی را که پیش از این کشف و درک نمی‌شدند یا لاینحل به نظر می‌رسیدند به راحتی ببینند، بشناسند و با کمک راهکارهای مطرح شده در مسیر رفع آنها گام بگذارند. اغراق نیست اگر بگوییم مدیران جز از طریق آشنایی با موانع سازمانی و نگرشی نخواهند توانست پروژه‌های تغییر را اجرا کنند و این کتاب همان کلید تغییر است که سازمان‌ها را در مسیر دشوار و پرتغییر امروزی به سر منزل مقصود می‌رساند.

ادامه...
  • ناشر انتشارات آموخته
  • تاریخ نشر
  • زبان فارسی
  • حجم فایل 2.76 مگابایت
  • تعداد صفحات ۲۷۸ صفحه
  • شابک

معرفی رایگان کتاب مدیریت تغییر

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:

مدیریت تغییر

جان کاتِر، دیوید گاروین، مایکل روبرتو

مترجم: علی بای




حق انتشار الکترونیک برای فیدیبو محفوظ است



۱.رهبری تغییر(۱):چرا تلاش ها برای تغییر شکست می خورند؟

جان کاتِر(۲)

در دهه ی گذشته، بیش از ۱۰۰ شرکت را مشاهده کرده ام که برای تبدیل شدن به رقیبی بهتر در عرصه ی کسب وکار دست به نوسازی و تغییر زده اند. شرکت هایی از جمله کسب وکارهای بزرگ (فورد(۳)) و کوچک (لند مارک کامیونیکیشنز(۴))، شرکت های امریکایی (جنرال موت ورز(۵)) و غیر امریکایی (بریتیش اِیروِیز(۶))، شرکت های شکست خورده (ایسترن ایرلاینز(۷)) و شرکت های موفق و ثروتمند (بریستول-مایِر اسکوئیب(۸)). تلاش های آنان معمولاً عناوین مختلفی داشتند: مدیریت کیفیت جامع، مهندسی مجدد، بهسازی اندازه، بازسازی ساختاری، تغییر فرهنگی و تغییر جهت سازمانی. اما کم و بیش در همه ی موارد، هدف اصلی یکسان بود: ایجاد تغییراتی بنیادین در نحوه ی اداره و کارکرد سازمان به گونه ای که بتواند با محیط جدید و چالش برانگیز پیرامونش همگام شود.
معدودی از این تلاش ها به موفقیت دست یافته اند، معدودی نیز یک شکست کامل بوده اند؛ اما بیشتر آنها جایی بین شکست و موفقیت و اغلب نزدیک تر به شکست قرار می گیرند. درس هایی که از این ماجرا می توان آموخت، جالب توجه است و به شرکت های بسیار زیادی که در محیط کسب و کار رقابتی دهه ی پیشِ رو حضور خواهند داشت، مربوط خواهد بود.
بزرگ ترین و کلی ترین درسی که از موفقیت این شرکت ها می توان آموخت، آن است که فرآیند ایجاد تغییر چند مرحله ای است و معمولاً مستلزم زمان زیادی خواهد بود و پریدن از روی این مراحل، فقط توهمی از سرعت را پدید می آورد و هرگز به نتایج رضایت بخش منجر نخواهد شد. درس دوم این است که اشتباه ها اساسی در هر یک از این مراحل، تاثیر زیان باری دارد، شتاب حرکت را کند می کند و همه ی دستاوردهای حاصل از زحمات را به باد می دهد. معمولاً در تلاش ها برای تغییر حتی افراد بسیار توانمند نیز، اغلب و حداقل یک اشتباه بزرگ و اساسی را مرتکب خواهند شد، شاید به این دلیل که تجربه ی اندکی در تجدید و نوسازی سازمانی دارند.



***

خلاصه ی کلام

برخی اقدامات و طرح های ایجاد تغییرات عمده، خواه به قصد افزایش کیفیت و بهبود فرهنگ سازمانی اجرا شوند، یا خواه برای معکوس کردن روند ناکامی های شرکت، فقط نتایجی بینابین و نه چندان اساسی کسب می کنند و بسیاری نیز اصلاً به خروجی خوبی منتهی نمی شوند.
اما چرا؟ کاتِر معتقد است بسیاری از مدیران نمی دانند که دگرگونی و تغییر یک فرآیند است نه یک رویداد. آنان نمی دانند باید مراحل مختلفی برای دستیابی به این هدف، یکی پس از دیگری و به دقت اجرا شوند و ممکن است این فرآیند به چند سال زمان نیاز داشته باشد. این مدیران، که برای شتاب دهی به فرآیند تغییر همواره تحت فشار ند، ناچار یا خودخواسته از برخی مراحل گفته شده چشم پوشی می کنند اما نمی دانند که میان بُرها همیشه هم به مقصد نمی رسند.
مشکل دیگر این است که حتی توانمندترین مدیران نیز خطاها و اشتباه هایی نابخشودنی (مانند اعلام زودهنگام پیروزی و دستیابی به هدف) را مرتکب می شوند. پیامد؟ از دست دادن شتاب حرکت، از دست دادن دستاوردهایی که با زحمت و تلاش بسیار به دست آمده بودند و نابودی کل تلاش های تغییر و دگرگون سازی.
با شناخت مراحل تغییر و خطرات و موانع هر یک از این مراحل، می توانید شانستان را برای اجرای دگرگون سازی موفقیت آمیز به حداکثر برسانید. نتیجه؟ نتیجه ی تغییر و دگرگون سازی این است که کسب وکارتان منعطف تر از قبل می شود و به خوبی با تغییرات شدید بازار، رقبا و فناوری های جدید سازگار می شود و از آن به نفع خود بهره می برد و همه ی رقبا را پشت سر خواهد گذاشت.
***

خطای اول: ایجاد نکردن حس فوریت و ضرورت

موفق ترین تلاش ها برای تغییر، هنگامی پدید می آیند که برخی افراد یا گروه ها نگاهی موشکافانه به وضعیت رقابتی شرکت، موقعیت شرکت در بازار، روندهای فناوری و عملکرد مالی بیندازند. تمرکزِ آنان بر شیب پنج ساله ی کاهش سود در حوزه ی اصلی کسب وکار، بر بازاری نوظهور که به نظر می رسد هیچ کس توجهی به آن ندارد و یا هنگامی که یک پتنت(۹) (سند ثبت اختراع) منقضی می شود بر کاهش احتمالی درآمدها است و به خصوص در رابطه با بحران ها، بحران های بالقوه یا فرصت های بزرگی که بسیار به زمان وابسته هستند و کُندی و غفلت موجب از دست رفتن آنها خواهد شد به دنبال روش هایی برای انتقال این اطلاعات به نحو گسترده و همه گیر به دیگران می گردند. این مرحله ی اول بسیار اهمیت دارد زیرا پایه گذاری و آغاز برنامه ی دگرگون سازی مستلزم همکاری افراد خواهد بود؛ چرا که افراد بدون دلیل و انگیزه ی کافی به اجرای فرآیند کمک نخواهند کرد و تلاش ها به ثمر نخواهد رسید.
ممکن است این مرحله در مقایسه با مراحل بعدی آسان به نظر برسد، اما چنین نیست. بیش از ۵۰ درصد شرکت هایی که می شناسم در اجرای موفق همین مرحله ناتوان بوده اند. اما دلیل شکست چیست؟ مدیران گاهی اوقات دشواری بیرون آوردن افراد از کنج آسایش و تغییر گریزی را دست کم می گیرند، گاهی میزان موفقیت در افزایش ضرورت و فوریت تغییر را بیش از حد تخمین می زنند، گاهی صبر و شکیبایی لازم برای نیل به هدف را ندارند و با خود می گویند «مقدمات و زمینه سازی کافی است؛ وقت آن است که کار را شروع کنیم!» اما در بسیاری ازموارد نیز احتمال شکست و زیان های احتمالی مدیران را فلج می کند؛ آنان می ترسند که مبادا مسوولان ارشد شرکت حالت تدافعی بگیرند، مبادا روحیه ی شرکت افت کند، مبادا همه چیز از کنترل خارج شود، مبادا نتایج مالی کوتاه مدت آسیب ببیند، مبادا سهام شرکت سقوط کند و مبادا برای ایجاد بحران سرزنش شوند.
***

ایده در عمل

برای حداکثر کردن احتمال موفقیت برنامه ی تغییر باید در هر مرحله، اقدامات درست را انجام دهید و از دام ها و موانع معمول اجتناب کنید.





1. line manager

مدیریت فلج، ناتوان و خلع سلاح شده، حاصل زیاد بودن تعداد مدیران و کم بودن تعداد رهبران است. لازمه ی مدیریت در هر سازمانی به حداقل رساندن ریسک و حفظ سلامت و پویایی نظام فعلی است و تغییر همان طور که از اسمش پیداست مستلزم ایجاد نظامی جدید است که تحقق آن همواره نیازمند رهبری است نه مدیریت. معمولاً مرحله ی اول فرآیند نوسازی تا زمانی که رهبران واقعی استخدام نشده یا به مسوولیت های ارشد دست نیابند، راه به جایی نخواهد برد.
دگرگونی های سازمانی معمولاً زمانی «به خوبی» آغاز می شوند که شرکت، مدیر جدیدی داشته باشد؛ مدیری که رهبر خوبی باشد و نیاز به تغییر اساسی را درک کند. اگر هدفِ احیا و نوسازی سازمانی، کل کسب وکار است مدیر ارشد اجرایی نقشی اساسی در این فرآیند خواهد داشت؛ اما اگر به تغییر فقط در واحد یا بخش به خصوصی از شرکت نیاز باشد آن گاه نقش مدیر بخش یا واحد برجسته می شود. اگر این مدیران رهبرانی جدید، رهبرانی بزرگ یا مبارزانی برای تغییر نباشند همان مرحله ی اول فرآیند می تواند به مشکلی عظیم بدل شود.
نتایج مالی ضعیف می تواند هم مزیتی برای مرحله ی اول فرآیند باشد و هم یک آسیب محسوب شود؛ چرا که از دست دادن پول و سرمایه، می تواند توجه دیگران را جلب کند (مزیت) اما، فضای مانور کمتری در اختیار مدیران و رهبران خواهد گذاشت (آسیب). از سوی دیگر درباره ی نتایج مالی خوب عکس این مسئله صادق است: با چنین نتایجی قانع کردن افراد به ضرورت تغییر دشوارتر می شود ولی در عوض منابع و قدرت مانور بیشتری به دست خواهید آورد که می تواند به اجرای تغییر کمک کند.
خواه نقطه ی شروع فرآیند با عملکرد و نتایج مالی خوبی همراه باشد یا نه، آن چه من در موارد موفقِ شرکت های خواهان تغییر مشاهده کرده ام، این بوده است که فرد یا گروهی همواره مروج و آغازکننده ی بحث صادقانه و بی پرده درباره ی واقعیت های بالقوه ی نامطلوب رقابت، فقدان رشد درآمدها، کاهش سودآوری، کاهش سهم بازار، درآمدهای یکنواخت یا سایر شاخص های مربوط به تنزل جایگاه رقابتی شرکت بوده اند. از آنجا که به نظر می رسد گرایشی همگانی در انسان ها، آنان را به غفلت و نادیده انگاشتن اخبار و واقعیت های بد ترغیب می کند، به خصوص اگر مدیر شرکت فردی تحول طلب و خواهان تغییر نباشد، مدیران اغلب برای کسب اطلاعات نامطلوب و تلخ نه بر منابع داخلی که بر افرادی خارج از شرکت تکیه می کنند. تحلیلگران اقتصادی، مشتریان و مشاوران، همگی می توانند در این رابطه به مدیران کمک کنند و به طور کلی هدف تمام این فعالیت ها از زبان مدیرعامل یک شرکت بزرگ اروپایی چیزی نیست جز «خطرناک تر نشان دادن وضع موجود در مقایسه با حرکت به سمت وضعیتی ناشناخته».
حتی در معدودی از موفق ترین مواردی که مشاهده کرده ام گروهی در شرکت، بحرانی خودساخته به راه انداخته اند. برای نمونه: مدیرعاملی به عمد بزرگ ترین کسری درآمد را در تاریخ شرکتش مهندسی کرد که باعث شد فشار زیادی از جانب وال استریت برای اجرای فرآیند تغییر به شرکت وارد آید. در موردی دیگر، مدیرِ بخش برای اولین بار پژوهشی درباره ی رضایت مشتری انجام داد و با اینکه می دانست نتایج چقدر ناامیدکننده خواهد بود، آن را منتشر کرد. ممکن است اقدام این مدیران در نگاه اول ریسکی بی دلیل محسوب شود؛ اما باید بدانید که ریسک گریزی زیاد هم خود یک ریسک است! در واقع هنگامی که میزان ضرورت به اندازه ی کافی بالا نرفته باشد نمی توان فرآیند دگرگون سازی را با موفقیت اجرا کرد و در نتیجه آینده ی بلندمدت شرکت به مخاطره خواهد افتاد.
اما چه زمانی میزان ضرورت کافی خواهد بود؟ تا به آنجا که من اطلاع دارم و در موارد مختلف مشاهده کرده ام باید حداقل ۷۵ درصد مدیران ارشد شرکت، به واقع و صادقانه متقاعد شده باشند که شیوه ی فعلی اداره ی شرکت مطلوب نیست. هر درصدی کمتر از این میزان می تواند مشکلات بسیار جدی در گام های بعدی فرآیند ایجاد کند.

خطای دوم: تشکیل ندادن اتحادی قدرتمند برای رهبری فرآیند

برنامه های احیای بزرگ بیشتر مواقع با یک یا دو نفر آغاز می شوند و در مواردی که تلاش های دگرگون سازی و احیای شرکت موفقیت آمیزند، اتحاد رهبری به مرور زمان گسترده تر و پرجمعیت تر خواهد شد؛ اما هرگاه که جمعیت این اتحاد در همان ابتدای تلاش ها به حداقل نرسد، بعید است که در ادامه اتفاق ارزشمند و به خصوصی رخ دهد.
به صورت تجربی اثبات شده است که تغییرات عمده ناممکن خواهند بود مگر اینکه مدیر عامل کسب وکار حامی فعال آن باشد. اما عقیده ی من از این نیز فراتر می رود؛ در دگرگون سازی های موفق، مدیرعامل یا مدیرکلِ یک بخش در کنار ۵ یا ۱۵ یا ۵۰ نفر دیگر گرد هم می آیند و تعهد مشترکی را برای دستیابی به عملکردی برتر از طریق نوسازی سازمانی پایه گذاری می کنند. بر اساس تجربیاتم این گروه هیچ گاه همه ی مدیران ارشد یک شرکت را شامل نخواهد شد؛ چرا که همواره افرادی هستند که به چنین اتحادی وارد نمی شوند یا حداقل از همان ابتدای امر به آن وارد نمی شوند؛ اما در بیشتر موارد موفق، اتحاد همواره از نظر جایگاه مدیران حاضر در آن، اطلاعات، تخصص، اعتبار و روابط آنان، قدرت زیادی داشته اشت.
در سال اول تلاش برای تغییر، هم در شرکت های بزرگ و هم در شرکت های کوچک، تیم رهبری موفق ممکن است فقط سه تا پنج نفر عضو داشته باشد؛ اما در شرکت های عظیم باید پیش از مرحله ی سوم، اتحاد به ۲۰ تا ۵۰ نفر گسترش یابد تا بتواند در این مرحله و پس از آن به پیشرفت های محسوسی دست یابد. مدیران ارشد همواره هسته ی اصلی این گروه هستند؛ اما گاهی نیز اعضای هیئت مدیره، نماینده ای از یک مشتری مهم یا حتی رهبر بانفوذ اتحادیه نیز در این گروه حضور خواهند داشت.
چون که اتحاد رهبری اعضای دیگری نیز دارد که بخشی از مدیریت ارشد شرکت نیستند، بنابراین معمولاً خارج از تعریف سلسله مراتب رایج عمل می کند. شاید چنین حالتی چندان حرفه ای به نظر نرسد اما ضروری است؛ زیرا اگر سلسله مراتب فعلی به خوبی کارایی خود را اثبات می کرد دیگر به دگرگونی سرتاسری نیازی نبود. در واقع به این دلیل که سیستم فعلی کارایی مطلوبی ندارد، اصلاحات ما مستلزم فعالیت هایی خارج از حدود، انتظارات و تشریفات رسمیِ فعلی است.
حسی از ضرورتِ تغییر در میان مدیران رده های مختلف، کمک بسیار زیادی به ایجاد اتحاد رهبری خواهد کرد. اما چیزی بیش از وجود چنین احساسی لازم است و باید کسی این افراد را گرد هم آورد، به آنان کمک کند، ارزیابی مشترک از مشکلات و فرصت های شرکت تهیه کنند و حداقل میزانی از اعتماد و ارتباط را بین آنان ممکن سازد. هم نشینی های دو یا سه روزه در فضاهای غیر کاری یکی از محبوب ترین شیوه ها برای دستیابی به چنین هدفی است، من گروه های ۵ تا ۳۵ نفره ی زیادی از مدیران ارشد شرکت ها را دیده ام که در طی دوره های چندماهه چنین هم نشینی هایی برگزار می کنند تا تعامل و درک یکدیگر را از مسائل گسترش دهند.
شرکت هایی که در مرحله ی دوم شکست می خورند معمولا آنهایی هستند که دشواری های ایجاد تغییر را دست کم گرفته و بنابراین اهمیت اتحاد رهبری قدرتمند را ناچیز شمرده اند. این شرکت ها گاهی اوقات اصلاً سابقه ی کار گروهی در رده های بالای سازمانی را نداشته اند و از همین رو اهمیت این نوع اتحادها را درک نمی کنند. برخی از آنان انتظار دارند مدیری از بخش منابع انسانی، مدیریت کیفیت یا برنامه ریزی راهبردی، سکان هدایت اتحاد رهبری را بر عهده بگیرد نه یک مدیر صف. مهم نیست که مدیر انتصابی این شرکت ها چقدر توانمند یا وقف وظیفه اش باشد، زیرا این دست گروه ها بدون رهبر قدرتمند صف، هرگز به توانایی و اثرگذاری مطلوب نخواهند رسید.
البته ممکن است تلاش هایی که اتحاد رهبری قدرتمندی ندارند، برای مدتی به پیشرفت هایی نیز دست یابند؛ اما دیر یا زود مخالفان نیز اتحاد تشکیل می دهند و روند تغییر را متوقف می کنند.

خطای سوم: فقدان بینش

در همه ی تلاش های موفقیت آمیزی که مشاهده کرده ام، اتحاد رهبری تصویری جامع و روشن از آینده ای ترسیم کرده است که انتقال و تشریح آن به دیگران آسان بوده و برای مشتریان، ذی نفعان و کارکنان جذابیت داشته است. بینش و دید جدید چیزی فراتر از ارقام و اعدادی است که می توان در برنامه های پنج ساله ی رایج پیدا کرد. بینش به وضوح به تشخیص جهت درستی که شرکت باید در آن قرار گیرد، کمک می کند. گاهی اوقات پیش نویس ها و نسخه های اولیه ی بینش به دست یک نفر تهیه می شوند و کمی در ابتدا، مبهم یا نادقیق به نظر می رسند. اما پس از اینکه اتحاد برای سه، پنج یا دوازده ماه روی آن کار می کند، از خلال تفکر تحلیلی و کمی هم بلندپروازی آنان، چیزهای واضح تری پدیدار خواهند شد و در نهایت راهبردی نیز برای دستیابی به این بینش تدارک دیده می شود.
برای نمونه در شرکتی اروپایی با اندازه ی متوسط، نخستین پیش نویس بینش، دو سوم ایده های اساسی محصول نهایی را در بر داشت. در این شرکت از همان ابتدا مفهوم دسترسی جهانی در نسخه ی اولیه گنجانده شده و همچنین ایده ی پیشتازی در برخی زمینه های به خصوص کسب وکار نیز در طرح لحاظ شده بود. فقط یک ایده ی مرکزی و محوری در نسخه ی نهایی وجود داشت (خروج شرکت از فعالیت های با ارزش افزوده ی اندک) که پس از سلسله مباحثی گوناگون در دوره ای چندماهه به طرح مکتوب بینش راه یافته بود.
بدون یک بینش و نقشه ی راه معقول و ملموس، ممکن است تلاش های دگرگون سازی به راحتی به فهرستی از پروژه های سردرگم کننده و ناهمخوان بدل شوند که ممکن است شرکت را به مسیری کاملاً اشتباه برده یا اصلاً به جایی نبرند. بدون بینشی واضح و روشن نه پروژه ی مهندسی مجدد در بخش حسابداری، نه بازخورد ۳۶۰ درجه ی جدید بخش منابع انسانی، نه برنامه ی کیفی کارخانه و نه پروژه ی تغییر فرهنگی در نیروی فروش هیچ یک نخواهند توانست به شیوه ای معنادار و هدفمند هماهنگ شوند و نتیجه ی واحد و سازنده ای به بار آورند.
ممکن است در دگرگون سازی های شکست خورده ی برنامه ها، طرح ها و راهکارهای متعددی مشاهده کنید اما بینشی واحد، جامع و روشن نخواهید یافت. برای نمونه در یکی از موارد، شرکتی کتابچه ای قطور منتشر کرده بود که تلاش های آن برای تغییر بنیادین را شرح می داد. این کتابچه به شیوه ای بسیار دقیق و جزئی همه ی اهداف، روندها، رویکردها، روش ها و مهلت های مقرر را مشخص کرده بود؛ اما هیچ کجا حرفی از یک بیانیه ی واضح و مجاب کننده درباره ی مقصد این مواردِ دقیق به میان نیامده بود. بنابراین جای تعجب نیست که با اکثر کارکنان این شرکت که صحبت کردم یا سردرگم شده بودند یا اشتیاق و تعلقی به این برنامه ی دگرگون سازی نداشتند. این کتابچه های قطور و بزرگ نیز کمکی به اتحاد و تشویق این افراد نکرده بود، در واقع شاید تاثیری منفی هم داشته اند!
در تعداد اندکی از مواردِ کمتر موفقی که مشاهده کرده ام مدیریت شرکت برداشت و درکی از جهت مورد نظر داشته اما این درک آن قدر پیچیده یا مبهم بوده که چندان به کار نیامده است. اخیراً از مدیری در شرکتی با اندازه ی متوسط خواستم بینش و دیدگاهش را برایم تشریح کند و او نیز در جواب یک سخنرانی ۳۰ دقیقه ای نامفهوم تحویل داد. البته مولفه های اساسی بینش روشن در خلال سخنرانی اش بارقه ای داشتند؛ اما آن قدر آشفته و بی نظم بودند که تشخیص و برجسته سازی آن بسیار دشوار بود.
قاعده ای کلی: اگر نمی توانید بینش خود را ظرف ۵ دقیقه یا کمتر به دیگران منتقل کنید و واکنشی از آنان دریافت کنید که هم نشان دهنده ی فهم و هم نشان دهنده ی علاقه ی آنان باشد؛ باید بدانید که هنوز در این مرحله از فرآیند باقی مانده اید و راه درازی در پیش دارید.

خطای چهارم: عدم انتقال و تشریح بینش

من سه الگو را در رابطه با انتقال بینش مشاهده کرده ام که هر سه بسیار رایج اند. در اولین الگو، گروه بینش بسیار خوبی را برای دگرگون سازی تهیه می کند اما فقط با برگزاری جلسه یا ارسال بروشور یا ایمیل آن را به دیگران منتقل می کند و برای آنان توضیح می دهد. بدین ترتیب گروهی که از یک ده هزارم ارتباطات سالانه ی درون شرکتی استفاده کرده است، هنگامی که سرانجام چند نفر از افراد سازمان رویکرد جدید را می فهمند، شگفت زده خواهد شد! در الگوی دوم، مدیر شرکت زمان زیادی را صرف سخنرانی های مختلف برای گروه های متفاوت کارمندان می کند؛ اما بیشتر افراد همچنان هدف و مفهوم سخنانش را متوجه نخواهند شد (که جای تعجبی هم ندارد زیرا در این الگو، بینش فقط ۵ ده هزارم ارتباطات سالانه درون شرکتی را به خود اختصاص می دهد). در الگوی سوم، تلاش های بیشتری در قالب سخنرانی و خبرنامه صورت می گیرد؛ اما برخی از مدیران ارشد همچنان به گونه ای رفتار می کنند که در تقابل آشکار با بینش مطرح شده در این سخنرانی ها و خبرنامه ها است. نتیجه ی نهایی نیز گسترش بدبینی میان نیروهای مختلف شرکت و تضعیف فزاینده ی اعتقاد آنان به ارتباط با یکدیگر خواهد بود.
دگرگونی، شدنی نیست مگر اینکه صدها یا هزاران نفر، اغلب در حد فداکاری های کوتاه مدت، مایل به کمک کردن باشند. کارمندان حتی اگر از وضعیت موجود ناراضی باشند اقدام به فداکاری نخواهند کرد؛ مگر اینکه باور داشته باشند تغییر موثر و مناسب امکان پذیر است. بدون ارتباطات معتبر و موثر و بدون میزان زیادی از این ارتباطات، قلب و ذهن نیروهای مختلف سازمان هرگز تسخیر نخواهد شد.
چهارمین مرحله نیز مرحله ای چالش برانگیز خواهد بود به خصوص اگر فداکاری های کوتاه مدت شامل از دست دادن شغل باشد. در واقع دستیابی به درک و حمایت از جانب دیگران هنگام کوچک کردن اندازه ی شرکت، بخشی از بینش است. به همین دلیل بینش های موفق معمولاً شامل فرصت های جدید رشد و تعهد به رفتار منصفانه با افراد بیکار شده خواهند بود.
مدیرانی که قدرت ارتباطی بالایی دارند پیام های خود را در قالب فعالیت های متداول و روزانه متجلی می سازند. این مدیران در بحثی معمول و تکراری درباره ی مشکل کاری از چگونگی تناسب (یا عدم تناسب) راهِ حل های خود با تصویر بزرگ تر و آینده نگرانه ی شرکت سخن می گویند. در برنامه ی معمولی سنجش عملکرد و بازخورد از چگونگی تاثیرگذاری سازنده یا مخرب رفتار کارمندان بر بینش و نقشه ی راه شرکت سخن می گویند، در بررسی عملکرد فصلی واحد نه فقط از اعداد بلکه از سهم و تاثیر مدیران آن واحد در برنامه ی دگرگون سازی سخن می گویند و در یک جلسه ی معمول پرسش و پاسخ با کارمندان نیز پاسخ های خود را به اهداف برنامه ی نوسازی شرکت مرتبط می کنند.
در تلاش های موفق تر دگرگون سازی، مدیران از همه ی کانال های ارتباطی موجود برای انتقال محتوای بینش استفاده می کنند. آنان خبرنامه های کسل کننده و غیر خواندنی شرکت را به مقالات و اخباری داغ درباره ی بینش شرکت و جلسات فصلی تشریفاتی و خسته کننده ی مدیریت را به بحث هایی هیجان انگیز در رابطه با دگرگون سازی بدل می سازند. این مدیران بخش عمده ی آموزش مدیریت عمومی سازمان را حذف کرده و دوره هایی را جایگزین آن می کنند که بر مشکلات کسب وکار و بینش جدید تمرکز دارند. اصول راهنما در این زمینه بسیار ساده هستند: از هر کانالی استفاده کنید به خصوص کانال هایی که مملو از اطلاعات غیرضروری و بدون کاربرد شده اند.
بیشتر مدیرانی که در موارد موفق تغییرات بنیادین می شناسم، یاد گرفته اند به گفته هایشان عمل کنند و در واقع اندیشه ها را در قالب رفتار و اعمال متجلی کنند. آنها آگاهانه تلاش می کنند به نمادی زنده و حاضر از فرهنگ سازمانی جدید بدل شوند؛ کاری که اغلب چندان آسان نخواهد بود. برای نمونه، مدیر ۶۰ ساله ای که در طی ۴۰ سال گذشته، زمان مفید اندکی را به تفکر درباره ی مشتریان اختصاص داده است نمی تواند ناگهان به شیوه ای مشتری پسند رفتار کند. اما من شاهد چنین تغییر ناگهانی ای بوده ام، در آن مورد، میزان فوریت و ضرورت بالا، عامل موثری در تغییر ناگهانی فرد مذکور بود. همچنین این واقعیت که او خود عضوی از اتحاد رهبری تغییر و گروه تهیه ی بینش شرکت است نیز از عوامل تسهیل کننده بود. در کنار همه ی این موارد عامل دیگر، ارتباطاتی بود که وی در معرض آن قرار داشت و دائماً رفتار مطلوب را به او یادآوری می کردند و همین طور بازخوردهایی که از همکاران و زیردستانش دریافت می کرد که هر گاه رفتارهای نامطلوب و نا همخوان با بینش شرکت انجام می داد، او را آگاه می ساختند.
انتقال بینش به دو شیوه ی گفتاری و رفتاری است که بیشتر مواقع شیوه ی دوم قدرتمندتر از شیوه ی نخست خواهد بود. در واقع هیچ چیز بیش از ناهمخوانی رفتار و گفتار افراد مهم سازمان فرآیند تغییر را تضعیف نمی کند.

نظرات کاربران درباره کتاب مدیریت تغییر