فیدیبو نماینده قانونی انتشارات آموخته و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .

کتاب رهبری

نسخه الکترونیک کتاب رهبری به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است. تنها لازم است اپلیکیشن موبایل و یا نرم افزار ویندوزی رایگان فیدیبو را نصب کنید.

درباره کتاب رهبری

از مدیری خوب به رهبری خارق‌العاده تبدیل شوید.
اگر تاکنون هیچ مطالعه‌ای در زمینه‌ی رهبری نداشته‌اید، این ۱۰ مقاله‌ی بی‌بدیلِ هاروارد را از دست ندهید. مجموعه‌ی پیش رو حاصل گزینش بهترین مقالاتی است که هاروارد از میان صدها مقاله‌ی منتشر‌شده‌ی خود انتخاب کرده است تا به شما در به حداکثر رساندن عملکرد خود و سازمان‌تان کمک کند.

این کتاب الهام‌بخش‌تان خواهد بود تا:
- به دیگران انگیزه بدهید عملکردی عالی داشته باشند.
- در تیم‌تان خودباوری ایجاد کنید.
- تغییرات مثبت را رقم بزنید.
- مسیر سازمان را تعیین کنید.
- افراد را به خطرپذیری هوشمندانه تشویق کنید.
- از طریق همدلیِ بدون دلسوزی مدیریت کنید.
- دیگران را در موفقیت خود شریک کنید.
- خودآگاهی‌تان را افزایش دهید.
- از مشکلات قدرت بگیرید.

ادامه...
  • ناشر انتشارات آموخته
  • تاریخ نشر
  • زبان فارسی
  • حجم فایل 2.36 مگابایت
  • تعداد صفحات ۲۵۸ صفحه
  • شابک

معرفی رایگان کتاب رهبری

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:

«نسخه ای از حرفه ی چهارساله را از رهبرم در گروه دریافت کردم. او همانند من است. همه ی ما صنعت و تامین کننده مان را مطالعه می کنیم. این کتاب را دوست داشتم و آن را به تمام اعضای جدید تیم که به آنها دسترسی داشته باشم می دهم. این کتاب فوق العاده است. از این ابزارها استفاده کردم تا تیمم بینشی درباره ی صنعت بازاریابی شبکه ای پیدا کند و بتواند نحوه ی ایجاد درآمد رسوبی را با ساخت سازمانی عمیق و فهم بهتر اعداد درک کند».
روندا وودمن، اسکس، ماساچوست

«چیزی که من و همسرم درباره ی حرفه ی چهارساله بسیار دوست داشتیم این بود که حرف مان را بهتر از خودمان بیان کرد. این کتاب می داند بازاریابی شبکه ای چیست و شاید مهم تر از آن چه چیزی نیست. و اکنون افراد دلایل درستی برای تصمیم گیری دارند که آیا برنامه ی ما را یاد بگیرند یا خیر. در هر صورت خوشحالیم».
جفری روموالدی، هریسبرگ، پنسلوانیا

«ریچارد فقط خواستم از تو برای ارسال ویدئوی بسیار خوش ساخت و سخاوتمندانه ات تشکر کنم. این ویدئو به افراد تیمم کمک کرد، تصویر درستی از حرفه مان به دست آورند و چشم انداز برای ما بسیار روشن شد. این ویدئو بسیار منبع باارزشی است، واقعاً یک موفقیت است و مطمئنم قدر آن را می دانیم».
آرت بورلی، چاست ورث، کالیفرنیا

«دو سال پیش، برای نخستین بار درباره ی کتاب «حرفه ی چهارساله»ی ریچارد بروک شنیدم و از اینکه اینقدر ساده و مثبت به صنعت بازاریابی شبکه ای نگاه می کند و به خوبی آن را توضیح می دهد تحت تاثیر قرار گرفتم.
ریچارد بروک بدون شک یکی از اساتید صنعت بازاریابی شبکه ای و خدمتگزاری فوق العاده است که به دیگران کمک می کند زندگی شان را بهبود دهند. اثرش را به تمام کسانی که می خواهند شرایط شان را از طریق رشد و پرورش فردی بهبود دهند، و به کسانی که می خواهد کارآمدترین روش های ایجاد درآمد پایدار موفق را یاد بگیرند توصیه می کنم. درآمدی که در سال های بازنشستگی به خوبی کفاف هزینه ها را می دهد».
بیل سیلوستر، نیو سوت ولز، استرالیا

یادداشت ناشر

دنیای امروزِ کسب وکار دنیایی آکنده از رقابت است و در این عرصه کسانی پیروز می شوند که به ابزارهای نوین مدیریتی مجهز باشند. در این فضای سراسر رقابت و فراز و نشیب سازمان هایی برنده خواهند شد که اصول علمی و کاربردی مدیریت در روح و کالبدشان جریان داشته باشد.
بدین منظور انتشارات هاروارد که نقشی بی بدیل در توسعه ی دانش مدیریت در سطح جهان دارد به تازگی مجموعه ای ارزشمند و کاربردی شامل ده ها مقاله ی تاثیرگذار مدیریتی را به صورت منسجم و نظام یافته عرضه کرده است که می تواند برای همه ی فعالان حوزه ی کسب وکار منبعی الهام بخش به شمار رود.
انتشارات آموخته افتخار دارد این مجموعه ی وزین و گرانقدر را به زبان فارسی در اختیار علاقه مندان حوزه ی کسب وکار قرار دهد. امید است تلاش مجموعه ی انتشارات بتواند زمینه ساز توسعه ی روزافزون این دانش حیاتی و کاربردی در کشور عزیزمان باشد.

انتشارات آموخته

پیشگفتار

در عصری زندگی می کنیم که شرکت های موفق هر روز به دستاوردهای بیشتری می رسند. به نظر می رسد چنین شرکت هایی اکسیری برای پیروزی و پیشرفتی دارند که حاصل کیمیاگری فرد شماره ی یک آنهاست. ولی واقعاً این اکسیر چیست و چطور می توان به آن دست یافت. این اکسیر همان قابلیت رهبری این کیمیاگران است.
این کتاب مجموعه ی ده مقاله ی برتر نشریه ی کسب وکار هاروارد (اچ بی آر) با موضوع رهبری است که در آن، داستان شرکت هایی را میخوانیم که با داشتن مدیران اجرایی خوب، از گردونه ی بی رحم کسب وکار خارج شده اند؛ شرکت هایی که یکی از ارکان اساسی پیشرفت و دستیابی به اهداف را در نظر نگرفته بودند. بیشتر افرادی که دستی در کسب وکار دارند این رکن را که همان رهبری سازمان است، با مدیریت خوب اشتباه می گیرند.
مدیران اجرایی خوب برای گرفتن تصمیم های هوشمندانه، با داشتن نظم و انضباط در به کارگیری قوانین کسب وکار، آن قوانین را به اقدامی موثر تبدیل کرده و از پاسخگویی سراسر سازمان به این اقدامات اطمینان حاصل می کنند. مدیریت، فائق آمدن بر پیچیدگی است و موجب نظم و پیش بینی پذیری اوضاع می شود، اما این ها دیگر کافی نیست؛ شرکت ها برای موفقیت باید بتوانند خودشان را با تغییرات وفق دهند. اینجاست که پای رهبری به معادله ی پیروزی و پیشرفت باز می شود، رهبری یادگیری نحوه ی فائق آمدن بر تغییرات سریع است. کار رهبر تعیین جهت، همسو کردن افراد و ایجاد انگیزه است. با درک تفاوت بین رهبری و مدیریت، این سوالات در ذهن مان نقش می بندند که آیا مهارت رهبری خصوصیتی ذاتی است یا اکتسابی؟ آیا رهبری فقط مساله ی داشتن کاریزماست؟ آیا رهبران بی نقص و همه فن حریف هستند؟ در کتاب پیش رویتان به این سوالات و سوالات بیشتر دیگری پاسخ داده می شود.
در این کتاب، مفاهیمی مانند هوش هیجانی، منطق کنش، رهبری سطح پنجم و بوته های آزمایش رهبری توضیح داده می شوند. مفاهیمی که رهبران خوب به نحو احسن، خودآگاه یا ناخودآگاه، از آنها استفاده کرده اند. بسیاری از پژوهش ها در پی یافتن خصوصیات رهبران ایده آل هستند، ولی تا کنون کسی نتوانسته وجود خصوصیات خاصی را برای تبدیل شدن به رهبری عالی به اثبات برساند. با وجود این، با بررسی هایی که پیشینه ای طولانی دارند، بسیاری از خصوصیات مشترک رهبران موفق مشخص شده و در این مقالات گرد آوری و به تفصیل توضیح داده شده اند. برای درک نقش رهبری و تغییر خود از مدیری عالی به رهبری فو ق العاده، این کتاب پر از ایده های نابی است که حاصل سال ها تحقیق هستند. وقت آن رسیده که خود را با چرخش سریع گردونه ی کسب وکار هماهنگ کنیم و پا به میدان رهبری بگذاریم.
رهبری نقشی یکتا در سازمان ها نیست و سازمان های بسیار موفقی که به عظمت رسیده اند این موضوع را خوب درک کرده و در همه ی سطوح سازمان، رهبرانی دارند یا دست به تربیت رهبر زده اند. رهبری نقشی موقتی یا مختص مواقع بحران نیست و وجود آن همواره در سازمان لازم و ضروری است. بدون داشتن رهبری، قطار پیشرفت و دستیابی به اهداف از خط خارج می شود و ممکن است چنان صدمه ای ببیند که دیگر نتوان آن را به مسیر بازگرداند.
خوشبختانه شرکت های کشور عزیزمان ایران در سال های اخیر بیشتر به دانش رهبری روی آورده اند و امیدواریم با ترجمه و نشر این اثر و آثار مشابه در زمینه ی رهبری، بیش از پیش به این روند سرعت ببخشیم و گره ای از مشکلات این مسیر را باز کنیم. در انتها بر خود لازم می دانیم که بابت تهیه ی این اثر از شما تشکر کنیم و از اینکه به فکر پیشرفت خود و سازمان تان هستید به شما تبریک می گوییم. همواره می توانید نظرها، پیشنهادها و انتقادهای سازنده ی خود را با ما در میان بگذارید تا در چاپ های بعدی لحاظ شوند.

۱. خصوصیات یک رهبر چیست؟(۱)

دانیِل گُلمَن(۲)
هر کسی که در سازمان های تجاری فعالیت کرده باشد احتمالاً شاهد چنین ماجرایی بوده: مدیر اجرایی بسیار باهوش و فوق العاده ماهری به سِمَت رهبری ترفیع پیدا می کند و دست آخر، از پس آن برنمی آید. همچنین با چنین داستانی هم آشنایی دارد: شخصی با توانایی های ذهنی و مهارت های فنی بی کم وکاست (اما نه فوق العاده) به سِمَتی مشابه ترفیع پیدا کرده و پله های ترقی را یکی پس از دیگری طی می کند.
چنین حکایتی مهر تاییدی بر این باور رایج است که شناسایی افراد دارای «قابلیت های لازم» برای رهبری بیش از آنکه علم باشد، یک هنر است. گذشته از این ها، رهبران ایده آل سبک های شخصی متفاوتی دارند: برخی رهبران آرام و تحلیل گرند؛ سایرین عقایدشان را جار می زنند. مهم این است که موقعیت های مختلف نیازمند سبک های رهبریِ متفاوتی اند. بیشتر ادغام های تجاری در راس امور به یک مذاکره کننده ی منعطف نیازمندند، در حالی که بسیاری از استراتژی های احیا نیازمند مسئول قاطع تری هستند.
با وجود این، متوجه شده ام که موثر ترین رهبران یک وجه اشتراک حیاتی دارند: همه ی آنها هوش هیجانی(۳) بالایی دارند. این بدان معنا نیست که ضریب هوشی و مهارت های فنی نقشی در موثر بودن آنها ندارند. این عوامل نیز اهمیت دارند، اما بیشتر به عنوان «حداقل قابلیت های لازم»، یعنی از الزامات اولیه ی مشاغل اجرایی به حساب می آیند. با وجود این، پژوهش های من و نیز سایر مطالعاتی که اخیراً انجام شده اند به وضوح نشان می دهند هوش هیجانی شرط لازمِ رهبری است. بدون هوش هیجانی، یک فرد می تواند بهترین دوره های کار آموزی در جهان را بگذراند، ذهنی تحلیل گر و نافذ و منبعی بی پایان از ایده های هوشمندانه داشته باشد، اما باز هم به رهبری عالی تبدیل نخواهد شد.
طی یک سال گذشته، من و همکارانم بر نحوه ی عملکرد هوش هیجانی در سر کار تمرکز کرده ایم. به طور خاص، به بررسی رابطه ی بین هوش هیجانی و عملکرد موثر در رهبران پرداختیم و شاهد این بودیم که هوش هیجانی در حین انجام کار، چگونه خودش را نشان می دهد. برای مثال، چگونه می توان تشخیص داد که کسی دارای هوش هیجانی بالایی است و چگونه می توانید آن را در وجود خودتان تشخیص دهید؟ در ادامه، با در نظر گرفتن مولفه های هوش هیجانی (خود آگاهی(۴)، مدیریت عواطف(۵)، انگیزه(۶)، همدلی(۷)، و مهارت اجتماعی(۸)) پاسخ این سوالات را بررسی می کنیم.
ارزیابی هوش هیجانی
امروزه بیشتر شرکت های بزرگ برای تدوین «الگوهای شایستگی(۹)»، روان شناسان کارآزموده ای را به کار گرفته اند تا در شناسایی، آموزش و ارتقای افراد بااستعداد در حوزه ی رهبری، به شرکت کمک کنند. روان شناسان همچنین الگوهایی از این دست را برای سِمت های سطح پایین تر تدوین کرده اند. من نیز در سال های اخیر الگوهای شایستگی ۱۸۸ شرکت، که بیشتر آنها بزرگ و جهانی بوده اند، از جمله شرکت هایی نظیر لوسِنت تِکنولوژیز(۱۰)، بریتیش اِیروِیز(۱۱) و کِرِدیت سوئیس(۱۲) را تجزیه و تحلیل کرده ام.
به دنبال این بودم تا مشخص کنم کدام یک از قابلیت های شخصی باعث عملکرد فوق العاده در این سازمان ها می شوند و اینکه این قابلیت ها تا چه میزانی در این عملکرد موثرند. قابلیت ها را در سه دسته گروه بندی کردم: مهارت های کاملاً فنی مانند حسابداری و برنامه ریزیِ تجاری؛ توانایی های شناختی(۱۳) مانند استدلال تحلیلی و قابلیت های نشان دهنده ی هوش هیجانی، نظیر توانایی کار با دیگران و عملکرد اثربخش در رهبری تغییر.
برای ایجاد برخی الگوهای شایستگی، روان شناسان از مدیران ارشد شرکت ها خواستند تا قابلیت هایی را شناسایی کنند که از ویژگی های بارز برجسته ترین رهبران سازمان به شمار می آیند. روان شناسان، برای ایجاد سایر الگوها، از معیار های عینی نظیر سود آوریِ واحدهای سازمان استفاده کردند تا در سطوح ارشد همان سازمان، مدیران اجرایی ممتاز را از مدیران متوسط متمایز کنند. سپس از آن افراد به طور گسترده ای مصاحبه و آزمون به عمل آمد و قابلیت های شان با یکدیگر مقایسه شد. این فرآیند به ایجاد فهرست هایی از ویژگی های رهبران ایده آل منجر شد. طیف ویژگی های این فهرست ها از هفت تا پانزده عدد متغیر بود و ویژگی هایی نظیر ابتکار عمل و چشم انداز راهبردی را شامل می شد.
هنگامی که تمامیِ این داده ها را تجزیه و تحلیل کردم، به نتایج چشمگیری دست یافتم. بی تردید، خِرَد یکی از عوامل محرکه ی عملکرد فوق العاده بود. مهارت های شناختی نظیر تفکر کلان نگر و چشم انداز بلند مدت نیز اهمیت خاصی داشتند، اما هنگامی که نسبت مهارت های فنی، ضریب هوشی و هوش هیجانی را به عنوان ویژگی های سازنده ی عملکرد عالی محاسبه کردم، معلوم شد برای مشاغل تمامی سطوح، هوش هیجانی از اهمیت دو چندانی در مقایسه با سایر ویژگی ها برخوردار است.
علاوه بر این، تحلیل های من نشان دادند که هوش هیجانی به طور فزآینده نقش مهمی در بالاترین سطوح شرکت ایفا می کند، سطوحی که در آنها، تفاوت در مهارت های فنی اهمیت ناچیزی دارد. به عبارت دیگر، هر چه فرد دارای عملکرد ممتاز سِمت بالاتری داشت، به همان میزان وجود قابلیت های هوش هیجانی برای تاثیرگذاری وی بیشتر خودنمایی می کردند. هنگامی که در سِمَت های ارشد رهبری، افرادی با عملکرد ممتاز را با افراد با عملکرد متوسط مقایسه کردم، نزدیک به ۹۰ درصد تفاوت به عوامل هوش هیجانی مربوط بود و مهارت های شناختی چندان دخیل نبودند.
سایر پژوهشگران تایید کرده اند که هوش هیجانی، نه تنها رهبران برجسته را متمایز می سازد، بلکه با داشتن عملکرد قوی نیز در ارتباط است. یافته های اخیر دِیوید مَک کِلِلَند(۱۴)، پژوهشگر نامدار در زمینه ی رفتار انسانی و سازمانی، مثال خوبی است. مک کللند، در یکی از مطالعاتش در یک شرکت جهانیِ غذا و نوشیدنی در سال ۱۹۹۶، به این مساله پی برد که وقتی مدیران ارشد حداقل قابلیت های هوش هیجانی را دارند، عملکرد بخش زیر نظرشان، نسبت به هدف تعیین شده برای سود سالانه، ۲۰ درصد بهتر است. در عین حال، در بخش هایی که زیر نظر رهبرانی قرار داشتند که فاقد این حداقل قابلیت های هوش هیجانی بودند، عملکرد آن بخش ها تقریباً به اندازه ی همین ۲۰ درصد، از اهداف درآمد سالیانه پایین تر بود. یافته های مک کللند در مورد شعبه ی آمریکایی آن شرکت به شکل جالب توجهی برای شعبه ی آسیایی و اروپایی آن نیز صادق بود.
به طور خلاصه، اعداد و ارقام، درباره ی ارتباط بین موفقیت یک شرکت و هوش هیجانی رهبران آن، داستانی متقاعد کننده برای ما روایت می کنند و دانستن این موضوع نیز حائز اهمیت است که بر اساس نتایج پژوهش های انجام شده، اگر مردم از رویکرد درستی استفاده کنند، می توانند هوش هیجانی خود را پرورش دهند و شکوفا سازند (به مطلب ذیل عنوان «آیا هوش هیجانی قابل یادگیری است؟» مراجعه کنید).
خلاصه ی کلام
چه چیزی رهبران عالی را از رهبران صرفاً خوب متمایز می کند؟ دانیل گلمن می گوید: این عامل ضریب هوشی نیست، بلکه هوش هیجانی است؛ هوش هیجانی مجموعه ای از پنج مهارت است که بهترین رهبران را قادر می سازد عملکرد خود و زیر دستان شان را بیشینه کنند. بر اساس تحقیق صورت گرفته روی یکی از شرکت ها، مدیران ارشدی که حداقل قابلیت های هوش هیجانی را دارا بودند، عملکرد بخش های زیر نظرشان، نسبت به هدف تعیین شده برای سود سالانه، ۲۰ درصد بهتر بود.
مهارت های هوش هیجانی عبارت اند از:
● خود آگاهی: شناخت نقاط ضعف و قوت، محرک ها، ارزش ها و تاثیر آنها بر دیگران
● مدیریت عواطف: کنترل یا هدایت امیال و حالات روحی مخرب
● انگیزش: لذت بردن از موفقیت ها به خاطر خود آن موفقیت ها
● همدلی: درک خوی عاطفی افراد دیگر
● مهارت اجتماعی: ایجاد تفاهم با دیگران برای سوق دادن آنها در جهت های مورد نظر
هر یک از ما با میزان خاصی از مهارت های هوش هیجانی به دنیا آمده ایم، اما می توانیم این توانایی ها را، از طریق استمرار، تمرین و دریافت بازخورد از همکاران یا مربیان، تقویت کنیم.
ایده در عمل
درک مولفه های هوش عاطفی



۱. Portfolio manager



تقویت هوش هیجانی خود
با استفاده از تمرین و بازخوردهایی که دیگران به شما می دهند، مهارت های خاص هوش هیجانی خود را تقویت کنید.
مثال: یک مدیر اجرایی با توجه به نظر سایرین متوجه شد که در همدلی کردن و به خصوص در توانایی گوش دادن ایراداتی دارد و می خواست این مشکل را برطرف کند، بنابراین از یک مربی خواست تا هر موقع در مهارت گوش دادن ضعیف عمل کرد، این مساله به او گوشزد شود. سپس موقعیت هایی را بازآفرینی کرد تا بتواند داشتن واکنش های بهتر (برای مثال، قطع نکردن حرف دیگران) را تمرین کند. وی همچنین رفتارهای مدیران اجرایی دیگر را که در گوش دادن مهارت داشتند زیر نظر گرفت و به تقلید از رفتار آنها پرداخت.
پنج مولفه ی هوش هیجانی در محل کار



* خودآگاهی
خودآگاهی اولین مولفه ی هوش هیجانی است. این موضوع هنگامی منطقی به نظر می رسد که در نظر بگیریم پیش گوی معبد دِلفی(۱۵) هزاران سال پیش ما را به «خودشناسی» توصیه کرده است. خودآگاهی به معنای درک عمیق احساسات، نقاط ضعف و قوت، نیازها و محرک های فردی خود است. افرادی که خودآگاهی بالایی دارند، هیچ گاه نه بیش از حد انتقاد می کنند و نه به طور وهم آلودی امیدوارند. بلکه هم با خود و هم با دیگران روراست اند.
افرادی که خودآگاهی بالایی دارند، تاثیر احساسات شان را بر خود، سایرین و عملکرد شغلی آنها تشخیص می دهند. بنابراین، فرد خودآگاهی که می داند نزدیک شدن به ضرب الاجل ها عملکردش را به شدت کاهش می دهد، برای زمانش با دقت برنامه ریزی می کند و کارش را به خوبی پیش از موعد مقرر به پایان می رساند. فردی با خودآگاهیِ بالا قادر خواهد بود با یک مشتری سرسخت کار کند. او تاثیر مشتری بر حالات روحی خود و دلایل عمیق تر برای کلافه شدن خودش را درک خواهد کرد. او ممکن است به مشتری توضیح دهد: «درخواست های بدیهی ما را از کار اصلی که باید انجام شود دور می کنند» و سپس گامی به جلو بر می دارد و عصبانیت خود را به عاملی سازنده تبدیل می کند.
خودآگاهی به درک یک فرد از ارزش ها و اهدافش تعمیم می یابد. فردی که خودآگاهی بالایی دارد می داند که چرا و به کدام سمت در حرکت است؛ پس برای مثال، قادر خواهد بود تا پیشنهاد شغلی که از لحاظ مالی وسوسه انگیز است، اما با اصول اخلاقی یا اهداف بلند مدت وی هم خوانی ندارد، با قاطعیت رد کند. فردی که بهره ای از خودآگاهی نبرده باشد، مستعد گرفتن تصمیماتی است که با لگد مال کردن ارزش هایی که به دست فراموشی سپرده شده اند، به آشفتگیِ درونی اش دامن می زند. شخصی پس از دو سال حضور در شغلی ممکن است بگوید: «پول خوبی می دادند برای همین قبول کردم، ولی این کار از بس از نظرم بی ارزش است که همیشه کسل و بی حوصله ام». تصمیمات افراد خودآگاه با ارزش های شان سازگار است؛ در نتیجه، در اغلب موارد، کارشان را انرژی بخش می دانند.
چگونه می توان خودآگاهی را تشخیص داد؟ در درجه ی نخست، این خصوصیت به شکل صداقت و تواناییِ ارزیابیِ واقع گرایانه از خود بروز می کند. افراد با خود آگاهی بالا قادرند به درستی و آشکارا (اگرچه نه لزوماً افراط آمیز یا اعتراف گونه) درباره ی عواطف خود و تاثیر آنها بر کارشان صحبت کنند. برای نمونه، مدیری را می شناسم که در مورد معرفیِ خدمت جدید خرید سفارشی سازی شده در فروشگاه بزرگ زنجیره ای تحت مدیریتش مردد بود. او بدون آنکه اعضای تیم یا رئیس اش چیزی به او گفته باشند، توضیحی ارائه داد و اقرار کرد: «برایم سخت است که از اجرای این خدمت حمایت کنم، چون واقعاً می خواستم خودم این پروژه را اجرا کنم، اما انتخاب نشدم. تا زمانی که با این مساله کنار بیایم، تحملم کنید». او واقعاً احساساتش را کنترل و بررسی کرد و یک هفته بعد، حمایت کامل از پروژه به عمل آورد.
این گونه خودآگاهی در فرآیند استخدام بیشتر خودش را نشان می دهد. از یک متقاضی بخواهید درباره ی زمانی که تحت تاثیر احساساتش قرار گرفته و کاری کرده که بعداً از انجام آن پشیمان شده، تجربه ای را برای تان تعریف کند. داوطلبان خود آگاه در اقرار به شکست روراست خواهند بود (و معمولاً داستان خود را با لبخندی بر لب بیان می کنند). یکی از نشانه های خود آگاهی، خود انتقادی همراه با حس شوخ طبعی است.
حین بازنگری عملکرد نیز می توان خود آگاهی را شناسایی کرد. افراد خود آگاه محدودیت ها و نقاط قوت شان را می دانند و به راحتی درباره ی آنها صحبت می کنند و تشنه ی نقد سازنده اند. در نقطه ی مقابل، افراد با خود آگاهیِ پایین، این پیام را که نیاز به پیشرفت و بهبود دارند، نشانه ی تهدید یا شکست می دانند.
افراد خود آگاه را از روی اعتمادبه نفس آنها نیز می توان تشخیص داد. آنها کاملاً از قابلیت های خود مطلع اند و این احتمال کمتر وجود دارد که به طور مثال، با فشار آوردن بیش از حد به خودشان برای انجام وظایف محوله، خود را در معرض شکست قرار دهند. آنها می دانند چه زمانی تقاضای کمک کنند و ریسکی که در شغل شان می پذیرند، حساب شده است. آنها به دنبال چالشی نمی روند که نتوانند به تنهایی از عهده ی آن برآیند و در حیطه ی توانایی های شان عمل می کنند.
کارهای کارمند متوسطی را در نظر بگیرید که برای حضور در جلسه ی برنامه ریزی با مدیران ارشد اجرایی شرکت دعوت شده است. اگرچه وی دون پایه ترین کارمند حاضر در اتاق جلسه بود، ولی ساکت و آرام و با سکوتی حاکی از ترس و خوف روی صندلی اش ننشست تا به دیگران گوش دهد. او می دانست که توانایی آوردن دلیل منطقی و مهارت ارائه ی متقاعد کننده ی ایده هایش را دارد و پیشنهادهای مجاب کننده اش را درباره ی راهبرد شرکت ارائه داد. در همان حین، خود آگاهی وی، او را از سرگردانی در حوزه هایی که می دانست در آنها ضعیف است باز می داشت.
به رغم امتیازاتی که حضور افراد خود آگاه در محیط کاری به همراه دارد، پژوهش های من نشان می دهند مدیران ارشد اجرایی هنگام جست وجو به دنبال رهبران بالقوه، آن طور که باید برای خودآگاهی ارزش قائل نمی شوند. بسیاری از مدیران اجرایی صداقت درباره ی احساسات را به اشتباه نشانه ی «بی عرضگی» می دانند و آن گونه که شایسته است به کارمندانی که بی پرده به کاستی های شان اعتراف می کنند، احترام نمی گذارند. چنین افرادی به آسانیِ هر چه تمام تر با این استدلال که برای رهبریِ دیگران «به اندازه ی کافی سرسخت نیستند» نادیده گرفته می شوند.
در حقیقت، عکس این قضیه درست است. در وهله ی اول، مردم به طور کلی صداقت را تحسین می کنند و محترم می شمارند. از این گذشته، رهبران همواره باید قضاوت هایی داشته باشند که نیازمند ارزیابی منصفانه از قابلیت های خود و دیگران است. آیا تخصص مدیریتی لازم برای تصاحب شرکت رقیب را داریم؟ آیا می توانیم خط تولید محصول جدیدی را طی شش ماه راه اندازی کنیم؟ افرادی که صادقانه خود سنجی می کنند (یا همان افراد خودآگاه) کاملاً مناسب سنجش سازمان های تحت مدیریت شان هستند.
آیا هوش هیجانی قابل یادگیری است؟
سالیان متمادی بر سر این موضوع بحث بوده که آیا خصوصیات رهبری ذاتی اند یا اکتسابی؟ بحث درباره ی هوش هیجانی نیز این چنین بوده است. برای مثال، آیا افراد با میزان همدلی خاصی به دنیا می آیند، یا میزان آن را در نتیجه ی تجارب زندگی به دست می آورند؟ پاسخ صحیح هر دو گزینه است. پژوهش های علمی نشان می دهند که هوش هیجانی دارای یک مولفه ی ژنتیکی است. پژوهش های روان شناختی و تکوینی هم مشخص کرده اند که پرورش نیز در هوش هیجانی نقش خود را ایفا می کند. اینکه هر کدام چقدر تاثیر دارند شاید هیچ گاه معلوم نشود، اما هم پژوهش و هم تجربه ثابت کرده اند که هوش هیجانی قابل یادگیری است.
یک چیز قطعی است: هوش هیجانی همراه با سن افزایش می یابد. یک واژه ی قدیمی برای این پدیده وجود دارد: بلوغ. ولی حتی با وجود بلوغ، برخی افراد برای بالا بردن سطح هوش هیجانی خود به آموزش نیازمندند. متاسفانه، قریب به اتفاق برنامه های آموزشی که قصد پایه ریزی مهارت هایِ رهبری (از جمله هوش هیجانی) را دارند، فقط اتلاف پول و زمان به حساب می آیند. مشکل این برنامه ها ساده است: آنها روی بخش اشتباهی از مغز تمرکز کرده اند.
هوش عاطفی تا حد زیادی در پیام رسان های عصبیِ(۱۶) دستگاه کناره ای(۱۷) مغز به وجود می آید که کنترل کننده ی احساسات، انگیزه ها و محرک ها هستند. پژوهش ها نشان می دهند که بهترین روش برای یادگیری در دستگاه کناره ای از طریق انگیزه، تمرین طولانی مدت و دریافت بازخورد است. این روش را با نوع یادگیریِ نوقشر(۱۸) مقایسه کنید که توانایی هایِ تحلیلی و فنی را کنترل می کند. نوقشر به درک مفاهیم و منطق مرتبط است. نوقشر بخشی از مغز است که از کار با رایانه یا یادگیری نحوه ی بازاریابی تلفنی از طریق مطالعه ی یک کتاب سر در می آورد. جای تعجب ندارد که بیشتر برنامه های آموزشی به منظور افزایش هوش هیجانی به اشتباه این بخش از مغز را هدف گرفته اند. پژوهش های من در کنسرسیوم پژوهش هوش هیجانی در سازمان ها(۱۹) نشان می دهد که وقتی چنین برنامه های آموزشی، از رویکرد مبتنی بر نوقشر به شکل تاثیر گذاری استفاده می کنند، حتی ممکن است اثر منفی بر عملکرد شغلی افراد داشته باشند.
برای افزایش هوش هیجانی، سازمان ها باید تمرکز برنامه های آموزشی خود را تغییر دهند تا دستگاه کناره ای را نیز در بر بگیرد. آنها باید به افراد کمک کنند عادات رفتاری را که برای سال ها انجام داده اند از بین ببرند و عادات جدیدی را در پیش بگیرند. این کار نه تنها زمان بیشتری نسبت به برنامه های آموزشی مرسوم می برد، بلکه باید رویکرد این برنامه ها برای هر فرد منحصربه فرد باشد.
یک مدیر اجرایی را در نظر بگیرید که همکارانش فکر می کنند تواناییِ همدلی پایینی دارد. بخشی از این کمبود خود را به شکل ناتوانی در گوش دادن نشان می دهد؛ او همیشه حرف دیگران را قطع می کند و به گفته های شان توجه چندانی نمی کند. برای حل این مشکل، مدیر اجرایی باید انگیزه ی تغییر را پیدا کند و سپس به تمرین و دریافت بازخورد از دیگر کارکنان شرکت نیاز دارد. یک همکار یا مربی می تواند گوش به زنگ باشد و هر موقع که در گوش دادن به دیگران کوتاهی می کند به او خبر دهد. سپس باید همان موقعیت را تکرار کند و واکنش بهتری داشته باشد؛ یعنی، توانایی خود را برای درک گفته های دیگران نشان دهد. همچنین این مدیر اجرایی را می توان تشویق کرد تا رفتار مدیران اجرایی خاصی را که شنوندگان خوبی هستند زیر نظر بگیرد و از آنها تقلید کند.
چنین فرآیندی همراه با استمرار و تمرین به نتایج پایداری منجر می شود. یکی از مدیران اجرایی وال اِستریت(۲۰) را می شناسم که به دنبال بهبود توانایی همدلی خود (به ویژه توانایی درک واکنش های مردم و فهمیدن دیدگاه های آنها) بود. پیش از شروع این کار، زیر دستان این مدیر اجرایی از کار کردن با او هراس داشتند. افراد حتی تا جایی پیش می رفتند که می کوشیدند اخبار بد را از او پنهان کنند. طبیعی است که او از رویارویی با این حقایق شوکه شد. به خانه رفت و این قضیه را برای خانواده اش تعریف کرد، ولی آنها هم فقط به تایید آنچه در محل کارش شنیده بود پرداختند. هنگامی که عقاید اعضای خانواده در هر موضوعی با او هماهنگ نبود، آنها نیز از او می ترسیدند.
این مدیر اجرایی، با بهره گیری از کمک یک مربی و از طریق تمرین و دریافت بازخورد، افزایش تواناییِ همدلی خود را آغاز کرد. اولین گام او مرخصی گرفتن و رفتن به یک کشور خارجی بود که زبان شان را بلد نبود. در مدت اقامتش، بر واکنش هایش به هنگام مواجهه با موارد ناآشنا و قدرتش در پذیرش افرادی که با او متفاوت بودند نظارت داشت. هنگامی که به خانه بازگشت، در حالی که سفر یک هفته ای خارج از کشور باعث شده بود متواضع تر شود، از مربی خود خواست برای نقد رویه ی جدید یا متفاوتی که در رفتارش با افراد در پیش گرفته بود، در بخش هایی از روز و چند بار در هفته او را سایه به سایه تعقیب کند.
همزمان به طور آگاهانه، از تعاملات شغلی خود به عنوان فرصتی برای تمرین «شنیدن» ایده های مخالف با ایده های خودش استفاده کرد. سرانجام این مدیر اجرایی دستور داد از نشست های وی فیلم برداری شود و از آنهایی که برای او یا با او کار می کردند خواست تا توانایی وی را در تصدیق و درک احساسات دیگران نقد کنند. چندین ماه طول کشید، اما هوش هیجانی این مدیر اجرایی افزایش یافت و تاثیر این پیشرفت در عملکرد کلی او در شغلش نمایان شد.
باید تاکید کرد که پرورش هوش هیجانی یک فرد بدون اشتیاق قلبی و تلاش هماهنگ وی در این راستا امکان پذیر نیست. یک همایش کوتاه کمکی نخواهد کرد و نمی توان راهنمای چگونگی پرورش هوش هیجانی را از فروشگاه خریداری کرد. یادگیریِ نحوه ی همدلی (درونی سازی همدلی به صورت پاسخ طبیعی به افراد) بسیار سخت تر از کسب مهارت در تحلیل رگرسیون(۲۱) است، اما ناممکن نیست. رالف والدو اِمِرسون(۲۲) نوشته است: «هیچ چیز بزرگی هیچ گاه بدون اشتیاق به دست نمی آید». اگر هدف شما این است که یک رهبر واقعی شوید، این کلمات را می توانید چراغ راه خود در تلاش های تان برای افزایش هوش هیجانی قرار دهید.
* مدیریت عواطف
امیال زیستی عامل محرکه ی عواطف ما به شمار می روند. امکان اجتناب از آنها وجود ندارد، اما می توانیم به شکل های فراوانی کنترل شان کنیم. مدیریت عواطف، که شبیه به یک گفت وگوی درونی و همیشگی است، آن مولفه ای از هوش هیجانی است که ما را از دام احساسات مان آزاد می کند. افرادی که درگیر چنین گفت وگویی شده اند، به اندازه ی سایرین حالات روحی و انگیزه های عاطفی ناخوشایند را احساس می کنند، اما روش هایی برای کنترل آنها می یابند و حتی به طریق سودمندی، از آنها بهره می گیرند.
یک مدیر اجرایی را در نظر بگیرید که نظاره گر ارائه ی تحلیلی سطحی و سنبل شده از جانب تیمی از کارمندانش به هیات مدیره ی شرکت است. این مدیر به هنگام حس یاسی که در ادامه به سراغش می آید ممکن است وسوسه شود که با عصبانیت روی میز بکوبد یا به یکی از صندلی ها لگد بزند. می تواند از فرط عصبانیت بالا و پایین بپرد و سر گروه فریاد بزند یا ممکن است به سکوت ترسناکش ادامه دهد و پیش از بیرون رفتن از اتاق، با خشم به همه نگاه کند.
اما اگر وی از موهبت مدیریت عواطف برخوردار باشد، رویکرد متفاوتی را انتخاب می کند. در انتخاب کلماتش دقت بیشتری به خرج می دهد و همزمان با آنکه از قضاوت شتاب زده دوری می جوید، عملکرد ضعیف تیم را نیز تصدیق می کند. سپس اندکی دست نگه می دارد تا به دلایل این ناموفق بودن فکر کند. آیا دلایل شخصی مانند تلاش نکردن به اندازه ی کافی، موجب این ناکامی شده اند؟ آیا عواملی وجود دارند که این ناکامی را کاهش دهند؟ نقش خود او در این شکست مفتضحانه چه بوده است؟ پس از بررسی این پرسش ها، تیم را گرد هم جمع می کند، پیامدهای این رویداد را به وضوح توضیح می دهد و احساساتش را درباره ی آن ابراز می کند. سپس تحلیل خودش از مشکل را به همراه راه حلی کاملاً حساب شده ارائه خواهد داد.
چرا مدیریت عواطف تا این حد برای رهبران مهم است؟ در وهله ی اول، افرادی که کنترل احساسات و انگیزه های خویش را در دست دارند (یعنی افراد منطقی) قادر به ایجاد محیطی مبتنی بر اعتماد و انصاف هستند. در چنین محیطی، سیاست ها و تعارض های مخفی داخل سازمان به شدت کاهش می یابند و بهره وری بالاست. افراد مستعد در سازمان جمع شده و برای ترک آنجا وسوسه نمی شوند و مدیریت عواطف روی رده های پایین تر سازمان تاثیر می گذارد. وقتی رئیس به انتخاب رویکردهای متین و آرام معروف است، هیچ یک از کارمندان دوست ندارند به عنوان فردی عجول شناخته شوند. بدخلقیِ کمتر در راس سازمان باعث کاهش آن در سایر بخش های سازمان می شود.
در وهله ی دوم، مدیریت عواطف به دلایل رقابتی حائز اهمیت است. همه می دانند که امروزه فضای کسب وکار مملو از ابهام و تغییر است. شرکت ها همواره با یکدیگر ادغام یا از هم جدا می شوند. فناوری با سرعت سرسام آوری کارها را دگرگون می کند. افرادی که بر عواطف خود تسلط داشته باشند، می توانند با تغییرات کنار بیایند. هنگامی که برنامه ی جدیدی اعلام می شود، مضطرب نمی شوند و در عوض قادرند دیرتر قضاوت کنند، به دنبال اطلاعات بگردند و به مدیران اجرایی که برنامه ی جدید را شرح می دهند گوش فرا دهند. همان طور که طرح استفاده از برنامه ی جدید به پیش می رود، این افراد نیز قادرند همراه با آن حرکت کنند.
گاهی حتی آنها پیش قدم می شوند. به مثالی درباره ی مدیر یک شرکت بزرگ تولیدی توجه کنید. او نیز مانند همکارانش به مدت پنج سال از یک برنامه ی نرم افزاری معین استفاده کرده بود. این برنامه نحوه ی جمع آوری و گزارش اطلاعات و نیز طرز تفکر وی در قبال راهبرد شرکت را تعیین می کرد. یک روز، مدیران اجرایی ارشد اعلام کردند که قرار است برنامه ی جدیدی نصب شود که نحوه ی جمع آوری و ارزیابی اطلاعات در سازمان را به کلی تغییر می دهد. در حالی که بسیاری از افراد از اینکه این تغییر تا چه حد مخرب است با ناراحتی گلایه می کردند، این مدیر دلایل استفاده از برنامه ی جدید را سبک سنگین کرد و به این نتیجه رسید که این نرم افزار ظرفیت بهبود عملکرد را دارد. مشتاقانه در جلسات آموزشی حضور یافت (برخی از همکارانش از انجام این کار سر باز زدند) و به تدریج به اداره ی چندین بخش ارتقا پیدا کرد؛ چنین پیشرفتی تا اندازه ای به این دلیل بود که حاضر شده بود به شکل موثری از فناوری جدید استفاده کند.
می خواهم اهمیت مدیریت عواطف در رهبری را حتی از این هم پررنگ تر کنم و به این مساله بپردازم که مدیریت عواطف، وجدان کاری را نیز افزایش می دهد، که نه تنها یک فضیلت شخصی، بلکه یک نقطه ی قوت سازمانی است. بسیاری از اتفاق های ناگواری که در شرکت ها روی می دهند تابعی از رفتار تکانشی(۲۳) هستند. افراد به ندرت برای مبالغه در میزان سود، بزرگ تر نشان دادن حساب هزینه، برداشتن از موجودی صندوق، یا سوء استفاده از قدرت برای مقاصد شخصی برنامه ریزی می کنند. در عوض، افرادی که خیلی قادر به کنترل رفتار تکانشی شان نیستند، وقتی فرصتی به آنها روی می آورد، به آسانی فریب آن را می خورند.
در مقابل، رفتار مدیر ارشد اجرایی یکی از شرکت های مواد غذایی را در نظر بگیرید. این مدیر در گفت وگوهایش با توزیع کنندگان محلی کاملاً صادقانه رفتار کرد. او به طور معمول ساختار هزینه اش را به تفصیل توضیح می داد و در نتیجه، توزیع کنندگان محلی درک واقعی از قیمت گذاری های شرکت داشتند. این رویکرد به آن معنا بود که این مدیر در همه ی معاملات نمی توانست به قیمت مدنظرش برسد. گه گاهی هم بود که این مدیر نیاز مبرم به افزایش سود را از طریق ارائه ندادن اطلاعات هزینه های شرکت احساس می کرد. اما با این نیاز مبرم مقابله می کرد. او می دید که مقابله با این حس در بلندمدت مفید واقع می شود. مدیریت عواطف اش به رابطه ی بادوام و مستحکم او با توزیع کنندگان منجر شد، اتفاقی که به شرکت بیش از هر نفع مالی کوتاه مدت دیگری منفعت رساند.
بنابراین نشانه های مدیریت عواطف را به آسانی می توان مشاهده کرد: گرایش به بازاندیشی و تفکر و تعمق؛ راحت بودن با ابهام و تغییر و وجدان کاری (توانایی نه گفتن به امیال لحظه ای).
مانند خود آگاهی، با مدیریت عواطف نیز آن طور که باید برخورد نمی شود. افرادی که می توانند بر عواطف شان تسلط داشته باشند، گاهی غیراحساساتی خوانده شده و پاسخ های آنها نشانه ی بی اشتیاقی تلقی می شود. افراد آتشین مزاج بیشتر تحت عنوان رهبران «سنتی» شناسایی شده و طغیان خشم آنها نشانه ی کاریزماتیک بودن و قدرت در نظر گرفته می شود، اما هنگامی که چنین افرادی به راس کار برسند، شتاب زدگی آنها اغلب کار دست شان می دهد. در پژوهش هایم، ابراز افراطی عواطف منفی هرگز به عنوان نیروی محرکه ی یک رهبر خوب شناسایی نشده است.
* انگیزه
اگر یک خصیصه باشد که تقریباً همه ی رهبران کارآمد آن را دارند، آن خصیصه انگیزه است. این رهبران در پی این هستند که به فراتر از انتظارات (چه انتظارات خود و چه انتظارات دیگران) دست پیدا کنند. واژه ی اصلی در اینجا دستیابی به موفقیت است. عوامل بیرونی انگیزه ی بسیاری از افراد را شکل می دهند. از جمله ی این عوامل می توان به این موارد اشاره کرد: حقوق بالا، سِمتی که عنوان دهن پرکنی دارد یا عضویت در یک شرکت معتبر. در مقابل، افرادی که ظرفیت رهبری دارند انگیزه شان از میلی نشات می گیرد که به خاطر خود موفقیت تا اعماق وجودشان ریشه دوانده است.
اگر در جست وجوی رهبران هستید، چگونه می توانید افرادی را شناسایی کنید که انگیزه ی دستیابی به موفقیت و نه دستیابی به پاداش های بیرونی را دارند؟ اولین نشانه اشتیاق به خودِ کار است: چنین افرادی به دنبال چالش های خلاقانه می گردند، عاشق یادگیری اند و به انجام بدون اشکال یک کار افتخار می کنند. همچنین انرژی پایان ناپذیری برای انجام بهتر کارها از خود نشان می دهند. افرادی با این انرژی اغلب در برابر وضع موجود بی قرارند. آنها روی پرسش های شان درباره ی اینکه چرا برخی چیزها به یک روش خاص انجام می شوند به جای اینکه به روش دیگری انجام شوند، پافشاری می کنند و مشتاق اکتشاف رویکردهای جدید در کارشان هستند.
برای مثال، مدیر یکی از شرکت های محصولات آرایشی از اینکه برای دریافت نتایج فروش از افراد ذی ربط باید دو هفته منتظر می ماند، کلافه شده بود. سرانجام دستگاه تلفنی پیدا کرد که به طور خودکار هر روز ساعت ۵ بعداز ظهر، با صدای بوق به هر کدام از فروشندگان یادآوری می کرد و سپس بلافاصله یک پیام خودکار برای آنها فرستاده می شد تا آمار فعالیت خود (تعداد تماس تلفنی و فروش) را ثبت کنند. با استفاده از این دستگاه، زمان دریافت بازخورد نتایج فروش از چند هفته به چند ساعت کاهش یافت.
این داستان دو ویژگی دیگرِ افرادی را نشان می دهد که به دنبال موفقیت می گردند. آنها همواره در حال افزایش نمودار عملکردشان هستند و دوست دارند حساب کار دست شان باشد. ابتدا میزان عملکرد را در نظر بگیرید. ممکن است روسای افرادِ دارای انگیزه بالا، طی جلسات بررسی عملکرد، از آنها بخواهند تا توان شان را توسعه دهند. البته، کارمندی که خود آگاهی را با انگیزش درونی ترکیب می کند، محدودیت هایش را تشخیص خواهد داد، اما با اهدافی هم که تحقق شان بسیار آسان به نظر می رسد، قانع نمی شوند.
بدیهی است افرادی که به دنبال انجام بهتر کارها هستند، برای پیگیری پیشرفت کار خود، تیم و شرکت شان، به روشی نیاز دارند. افرادی که انگیزه ی پایینی برای دستیابی به موفقیت دارند اغلب در مورد نتایج سر در گم اند. در مقابل، افرادی که انگیزه ی بالایی برای کسب موفقیت دارند، اغلب با پیگیری معیارهایی مانند بهره وری یا سهم از بازار، حساب کتاب همه چیز در دست شان است. یکی از مدیران سبد سهام را می شناسم که کل روز را در اینترنت است و عملکرد صندوق سهام اش را نسبت به چهار معیار تعیین شده برای آن صنعت می سنجد.
افراد با انگیزش بالا به طور جالب توجهی حتی وقتی که نتایج به ضرر آنهاست، خوش بین باقی می مانند. در چنین مواردی، مدیریت عواطف با انگیزه ی موفقیت ترکیب می شود تا بر حس ناامیدی و پریشانی که بعد از یک بد بیاری یا شکست روی می دهد غلبه کند. مدیر سبد سهام دیگری را در یکی از شرکت های بزرگ سرمایه گذاری در نظر بگیرید. پس از چندین سال موفقیت، سرمایه ی شرکت برای سه فصل مالی پیاپی کاهش می یابد و همین موضوع موجب می شود سه مشتری بزرگ سازمانی، امور تجاری خود را به جاهای دیگر انتقال دهند.
در چنین مواقعی، برخی از مدیران این افت ناگهانی را ممکن است به اوضاعی ربط دهند که خارج از کنترل شان است و برخی دیگر این بد بیاری را گَواه شکست شخصی خویش بدانند. با وجود این، این مدیر سبد سهام فرصت را مناسب دید تا ثابت کند می تواند رهبری یک راهبرد احیا را بر عهده بگیرد. وی دو سال بعد هنگامی که به یکی از سطوح بسیار بالای شرکت ارتقا یافت، این تجربه را این گونه توصیف کرد: «بهترین اتفاقی که در طول زندگی برایم رخ داد؛ از آن خیلی چیزها یاد گرفتم».
مدیران اجرایی که در تلاش برای تشخیص میزان بالای انگیزه ی موفقیت در افراد خود هستند، می توانند به دنبال آخرین سرنخ، یعنی تعهد به سازمان باشند. وقتی افراد شغلی را به خاطر خود کار دوست دارند، اغلب به سازمانی که انجام آن کار را برای شان میسر کرده احساس تعهد می کنند. کارمندان متعهد احتمالاً حتی زمانی که شکارچیان افراد مستعد پاپیچ آنها می شوند و کیفی پر از پول را به آنها نشان می دهند، از سازمان جدا نمی شوند.
فهمیدن اینکه انگیزه ی موفقیت چرا و چگونه به معنی رهبری مقتدرانه است، چندان سخت نیست. اگر میزان عملکرد خودتان را بالا تعیین کنید، هنگامی که اختیارات لازم را داشته باشید، همان کار را برای سازمان تان نیز انجام خواهید داد. به همین ترتیب، داشتن نیروی محرکه ای برای پیشی گرفتن از اهداف و علاقه به آگاهی کامل از امور و نتایج آنها، به اطرافیان نیز سرایت می کند. رهبرانی که چنین خصیصه هایی دارند، اغلب می توانند برای خود تیمی از مدیران دارای خصایص مشابه را تشکیل دهند. و البته، خوش بینی و تعهد سازمانی اصول بنیادین رهبری هستند؛ فقط کافی ست اداره ی یک شرکت را بدون آنها تصور کنید.
* همدلی
از میان همه ی ابعاد هوش هیجانی، همدلی راحت تر از بقیه تشخیص داده می شود. همه ی ما وجود همدلی در یک معلم یا دوست احساساتی و نبود آن را در یک مربی یا رئیس بی احساس حس کرده ایم. اما وقتی مساله ی تجارت در بین باشد، کمتر می شنویم کسی به دلیل حس همدلی مورد تحسین قرار گیرد، چه برسد که به او پاداش نیز داده شود. به نظر می رسد خود کلمه ی همدلی سر و سری با تجارت نداشته باشد و با واقعیت های به دور از احساس بازار جور در نمی آید.
اما همدلی به معنای آن نوع از احساسات «من خوبم، تو خوبی» نیست. به عبارت دیگر، همدلی برای یک رهبر به معنای قبول احساسات دیگران مانند احساسات خودش و تلاش برای راضی نگه داشتن همه محسوب نمی شود. چنین چیزی یک کابوس خواهد بود و هر گونه اقدامی را ناممکن خواهد ساخت. بلکه، همدلی به معنای لحاظ کردن متفکرانه ی احساسات کارمندان (در کنار سایر عوامل) در فرآیند تصمیم گیری هوشمندانه است.
برای نمونه ای از همدلی در عمل، کارهای زائدی را در نظر بگیرید که پس از ادغام دو شرکت خیلی بزرگ کارگزاری، در تمام بخش های این شرکت ها به وجود می آید. مدیر یکی از بخش ها افرادش را گرد هم فرا می خواند و سخنرانی ناامید کننده ای ایراد می کند و بر تعداد کسانی که به زودی اخراج می شوند تاکید دارد. مدیر یکی دیگر از بخش ها سخنرانی متفاوتی برای افرادش دارد. او درباره ی نگرانی و پریشانی خود با صراحت صحبت می کند و قول می دهد تا همه را از اخبار مطلع و با همه به طور یکسان رفتار کند.
تفاوت بین این دو مدیر در همدلی بود. مدیر اول آن چنان درباره ی سرنوشت خویش نگران بود که نمی توانست ملاحظه ی احساسات تشویش زده ی همکارانش را کند. مدیر دوم به وضوح می دانست که افرادش چه حسی دارند و با سخنانش، ترس آنها را تایید کرد. جای تعجب ندارد که مدیر اول شاهد این بود که عملکرد واحد زیر نظرش با خروج افراد تضعیف روحیه شده از شرکت، به خصوص افراد بسیار مستعد، دچار افت شد. در مقابل، مدیر دوم رهبری قدرت مند باقی ماند؛ بهترین افرادش به کار در شرکت ادامه دادند و بخش زیر نظرش مانند گذشته مولد ماند.
امروزه همدلی، دست کم به سه دلیل بسیار مهم، یکی از مولفه های رهبری است: استفاده ی روز افزون از تیم ها، سرعت بالای جهانی شدن و نیاز فزاینده برای حفظ افراد بااستعداد.
دشواری رهبری یک تیم را در نظر بگیرید. همان طور که هر کسی با تجربه ی کار تیمی می تواند تصدیق کند، تیم ها دیگی پر از عواطف جوشان هستند. آنها اغلب مسئولیت رسیدن به توافق را بر عهده دارند. مسئولیتی که با دو نفر نیز به اندازه ی کافی سخت است و هر چه تعداد بیشتر باشد، بسیار سخت تر هم می شود. حتی در گروه هایی با چهار یا پنج عضو، بین برخی اعضا ائتلاف شکل می گیرد و ساز مخالف کوک می شود. رهبر یک تیم باید قادر باشد تا نظر و دیدگاه همه ی افراد دور میز را احساس و درک کند.
این دقیقاً همان کاری است که یکی از مدیران بازاریابی وقتی به رهبری تیمی مشکل دار در یکی از شرکت های بزرگ فناوری اطلاعات رسید توانست انجام دهد. تیم به دلیل حجم زیاد کارها و ضرب الاجل هایی که موعد آنها گذشته بود، در آشفتگی به سر می برد. تنش در میان اعضای تیم زیاد بود. برای هماهنگ کردن این گروه و تبدیل آن به یکی از بخش های موثر شرکت، دیگر استفاده از روش های مرسوم کفایت نمی کرد.
بنابراین مدیر چندین اقدام گوناگون انجام داد. او وقت گذاشت و رودررو پای صحبت تک تک اعضای گروه نشست: چه چیزی باعث ناکامی آنها بود، ارزیابی آنها از همکاران شان چه بود، آیا احساس می کردند نادیده گرفته شده اند. سپس تیم را در جهتی هدایت کرد که آنها را گرد هم آورد: او افراد را تشویق کرد تا آزادانه تر درباره ی ناکامی های خود صحبت کنند و به آنها کمک کرد گلایه های سازنده ی خویش را طی جلساتی مطرح کنند. به طور خلاصه، همدلی به او اجازه داد تا خوی عاطفی تیمش را درک کند. با این کار، نه تنها همکاری بین اعضای گروه افزایش یافت، بلکه فعالیت تجاری شرکت نیز رونق گرفت، به این دلیل که دامنه ی گسترده تری از مشتریان داخلی از این تیم کمک می خواستند.
جهانی شدن یکی دیگر از دلایل اهمیت روزافزون همدلی برای رهبران کسب وکار است. گفت وگوهای میان فرهنگی ممکن است به آسانی به اشتباه و سوءتفاهم منجر شوند. همدلی پادزهر این مشکل است. کسانی که همدلی دارند، با ظرافت های زبان بدن خو گرفته اند و می توانند پیام های مخفی در کلمات گفته شده را دریابند. فراتر از آن، آنها درک عمیقی از وجود و اهمیت تفاوت های فرهنگی و قومی دارند.
یک مشاور آمریکایی را در نظر بگیرید که تیمش به تازگی اجرای پروژه ای را به مشتری بالقوه ی ژاپنی پیشنهاد داده است. این تیم که پس از ارائه ی چنین پیشنهادی در معاملاتش با آمریکایی ها، به قرار گرفتن زیر آماج پرسش های گوناگون عادت دارد، این بار، با سکوتی طولانی از سوی مشتری ژاپنی مواجه می شود. دیگر اعضای تیم، با فرض اینکه سکوت نشانه ی بی میلی است، آماده ی جمع آوری وسایل شان و ترک آنجا می شوند. مشاور ارشد به آنها اشاره می کند که صبر کنند. اگرچه وی کاملاً با فرهنگ ژاپنی آشنا نبود، حرکات صورت و حالت اندام مشتری را خواند و متوجه شد، نه تنها طرح را رد نکرده اند، بلکه به آن رغبت دارند و سخت مشغول تامل اند. او درست حدس زده بود: در نهایت، هنگامی که مشتری صحبت کرد، می خواست پیشنهاد کاریِ آنها را قبول کند.
سرانجام اینکه، همدلی، به خصوص در اقتصاد اطلاعات محور امروزی، نقشی کلیدی در حفظ افراد بااستعداد ایفا می کند. رهبران همواره به همدلی برای افزایش و حفظ افراد خوب نیاز داشته اند، اما امروزه منافع این کار بیش از پیش است. چرا که وقتی افراد خوب از شرکت می روند، دانش شرکت را نیز با خود می برند.
اینجاست که مربی گری و راهنمایی وارد صحنه می شوند. بارها ثابت شده که مربی گری و راهنمایی، نه تنها با عملکرد بهتر، بلکه با رضایت شغلی بیشتر و کاهش خروج کارکنان، نتیجه ی خود را نمایان می سازد، اما آنچه موجب می شود مربی گری و راهنمایی بهترین کارآیی خود را داشته باشند به ماهیت رابطه برمی گردد. مربیان و راهنمایان برجسته به ذهن کسانی که کمک شان می کنند راه می یابند و حس می کنند که چطور می توانند بازخوردهای موثری ارائه دهند. آنها می دانند که چه موقع افراد زیر نظرشان را برای عملکرد بهتر به جلو برانند و چه هنگام پا پس بکشند. آنها با روشی که در فراگیران شان ایجاد انگیزه می کنند، همدلی را در عمل نشان می دهند.
شاید تکرار مکررات به نظر برسد، ولی بگذارید تکرار کنم که در تجارت، احترام چندانی برای همدلی قائل نیستند. افراد در این فکرند که رهبران چگونه می توانند تصمیماتی سخت بگیرند و در همان حال، «احساسات» همه ی افرادی را که تحت تاثیر این تصمیمات قرار دارند در نظر داشته باشند، اما رهبرانی که توانایی همدلی دارند کارهایی بیش از دلسوزی با افراد پیرامون شان انجام می دهند: آنها برای بهبود و ارتقای شرکت شان، از دانش خود به شیوه هایی نامحسوس، ولی با تاثیرات مهم استفاده می کنند.
* مهارت اجتماعی
سه مولفه ی اول هوش هیجانی مهارت های مدیریت فردی محسوب می شوند. دو مولفه ی دیگر، یعنی همدلی و مهارت اجتماعی، به توانایی شخص برای مدیریت روابطش با دیگران مرتبطند. مهارت اجتماعی، به عنوان یکی از مولفه های هوش هیجانی، از آن چیزی که به نظر می رسد پیچیده تر است. افرادی که مهارت اجتماعی بالایی دارند به ندرت افراد گستاخی هستند، ولی مهارت اجتماعی فقط مساله ی داشتن روابط دوستانه نیست. به عبارت دیگر، مهارت اجتماعی به معنای داشتن روابط دوستانه ی هدف دار، یعنی سوق دادن افراد در مسیر موردنظرتان است، خواه این مسیر توافق در مورد یک راهبرد بازاریابی جدید باشد، خواه اشتیاق برای یک محصول جدید.
افراد دارای مهارت اجتماعی بالا تمایل دارند دایره ی وسیعی از آشنایان داشته باشند و برای یافتن زمینه های مشترک با افراد گوناگون (توانایی ایجاد تفاهم) استعداد خاصی دارند. این بدان معنا نیست که آنها همواره وقت شان را با دیگران می گذرانند؛ بلکه فرض شان این است که هیچ کار مهمی را به تنهایی نمی توان انجام داد. چنین افرادی هنگامی که زمان عمل فرا می رسد، به شبکه ای از افراد آماده به کار دسترسی دارند.
مهارت اجتماعی نقطه ی اوج سایر مولفه های هوش هیجانی است. مردم وقتی می توانند عواطف خویش را درک و کنترل و با احساسات دیگران همدردی کنند، تمایل دارند در مدیریت روابط شان بسیار اثر بخش باشند. حتی انگیزه در مهارت اجتماعی سهم دارد. به یاد داشته باشید افرادی که به دنبال موفقیت هستند، حتی با وجود شکست یا رویدادهای ناگوار نیز به خوش بینی گرایش دارند. هنگامی که مردم شاد و بشاش هستند، «درخشش» آنها در گفت وگوها و دیگر برخوردهای اجتماعی شان بازتاب می یابد. آنها به دلیل خوبی مشهور شده اند.
مهارت اجتماعی، از آنجا که حاصل دیگر مولفه های هوش هیجانی است، در حین کار، از راه های زیادی که تا به اینجا با آنها آشنا شده اید قابل تشخیص است. برای نمونه، افراد دارای مهارت اجتماعی بالا در مدیریت تیم ها (که از همدلی نشات می گیرد) ماهرانه عمل می کنند. به علاوه، آنها استاد متقاعد کردن دیگران اند؛ که جلوه ای از ترکیب خود آگاهی، مدیریت عواطف و همدلی آنهاست. برای نمونه، متقاعد کننده های خوب با استفاده از این مهارت ها می دانند چه زمانی باید یک تقاضای عاطفی داشته باشند و چه زمانی توسل به منطق بهتر جواب می دهد و هنگامی که انگیزه برای همه روشن باشد، چنین افرادی به همکارانی عالی بدل می شوند؛ زیرا اشتیاق شان به کار بین دیگران منتشر می شود که آنها را به چاره اندیشی ترغیب می کند.
اما گاهی مهارت اجتماعی به طرق متفاوتی از سایر مولفه های هوش هیجانی بُروز می کند. برای نمونه، بارها ممکن است افراد با مهارت اجتماعی بالا را در حالی که کار نمی کنند در ساعات کاری ببینیم. به نظر می رسد که مشغول خاله زنک بازی هستند؛ با همکاران در راهروها گپ می زنند یا با افرادی که حتی به شغل «اصلی» آنها مرتبط نیستند شوخی می کنند. البته افراد با مهارت اجتماعی بالا بر این باورند که محدود کردن دلخواهانه ی دامنه ی روابط شان کار درستی نیست. آنها روابط گسترده ای ایجاد می کنند، چون می دانند در این زمانه ی متغیر، ممکن است روزی به کمک افرادی که امروز با آنها آشنا می شوند نیاز داشته باشند.
برای مثال، یکی از مدیران اجرایی در واحد برنامه ریزی یک کارخانه ی جهانی تولیدکننده ی رایانه را در نظر بگیرید. در سال ۱۹۹۳، به این نتیجه می رسد که آینده ی کارخانه در گِرو حضور در اینترنت است. طی سال بعد، همفکرانی پیدا می کند و برای گرد هم آوردن یک جامعه ی مجازی که همه ی سطوح، بخش ها و ملل گوناگون را در بر می گیرد، از مهارت اجتماعی خود استفاده می کند. او سپس از این تیم غیررسمی برای ساخت یک وب سایت سازمانی استفاده می کند که جزء اولین وب سایت هایی است که شرکت های بزرگ ایجاد کرده اند و با پیش قدمی خویش و بدون هیچ گونه بودجه یا وجهه ی رسمی، شرکت را برای حضور در گردهمایی سالیانه ی صنعت اینترنت ثبت نام می کند. با درخواست از متحدانش و متقاعد کردن بخش های گوناگون به اهدای کمک های مالی برای حضور در این گردهمایی، بیش از ۵۰ نفر را از واحدهای مختلف به عنوان نماینده ی شرکت نام نویسی می کند.
مدیریت از این اتفاق آگاه می شود: کمتر از یک سال پس از آن گردهمایی، تیم آن مدیر اجرایی بنیان اولین بخش اینترنتی شرکت را بنا می کند و او به صورت رسمی مسئول این بخش می شود. وی برای رسیدن به این سطح، محدوده های مرسوم را نادیده گرفت و در ایجاد و حفظ روابطش با افرادی در گوشه و کنار سازمان موفق عمل کرد.
آیا در بیشتر شرکت ها، مهارت اجتماعی برای رهبری یک قابلیت اساسی در نظر گرفته می شود؟ پاسخ مثبت است، به خصوص وقتی آن را با دیگر مولفه های هوش هیجانی مقایسه کنیم. ظاهراً افراد به وضوح می دانند که رهبران به مدیریت موثر روابط شان نیازمندند و هیچ رهبری به تنهایی راه به جایی نمی برد. گذشته از این، وظیفه ی رهبر انجام کارها به واسطه ی دیگران است و این مهارت اجتماعی است که این امر را میسر می سازد. رهبری که نمی تواند همدلی خود را ابراز کند، ممکن است اصلاً چنین خصیصه ای در وجودش نداشته باشد و اگر نتواند شور و اشتیاقش را به سازمان انتقال دهد، انگیزه ی رهبر بی فایده خواهد بود. مهارت اجتماعی به رهبران این امکان را می دهد که از هوش هیجانی خود در انجام کارهای شان بهره ببرند.
اگر ادعا کنیم ضریب هوشی بالا و تواناییِ فنی ویژگی لازم برای ایجاد رهبری مقتدرانه نیستند، حرف احمقانه ای زده ایم. ولی دستورعمل ایجاد این نوع رهبری بدون هوش هیجانی کامل نخواهد بود. پیش از این تصور می شد که داشتن مولفه های هوش هیجانی برای رهبران کسب و کار «مطلوب» است، اما اکنون می دانیم که برای داشتن عملکردی بهتر، داشتن مولفه های هوش هیجانی «لازم» است.
پس جای بسی خوشبختی است که هوش هیجانی را می توان یاد گرفت. این کار فرآیند ساده ای نیست چون نیازمند صرف زمان زیاد و بیش از هر چیز، نیازمند تعهد است. اما فوایدی که هوش هیجانی رشدیافته برای فرد و شرکت دارد، موجب می شود که این کار ارزشش را داشته باشد.

تاریخ انتشار: ژوئن ۱۹۹۶

نظرات کاربران درباره کتاب رهبری

بسیار عالی و کاربردی برای افراد مسعول و سرپرست یک جمع
در 1 هفته پیش توسط