فیدیبو نماینده قانونی سازمان انتشارات جهاد دانشگاهی و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .
کتاب مدیریت راهبردی فرهنگی

کتاب مدیریت راهبردی فرهنگی

نسخه الکترونیک کتاب مدیریت راهبردی فرهنگی به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است. تنها لازم است اپلیکیشن موبایل و یا نرم افزار ویندوزی رایگان فیدیبو را نصب کنید.

درباره کتاب مدیریت راهبردی فرهنگی

مدیریت و برنامه‌ریزی راهبردی یکی از پرکاربردترین ابزار مدیریتی امروز است. تمامی سازمان‌ها و نهادهای موفق دنیا بخش عمده‌ای از موفقیت خود را مرهون برنامه‌ریزی راهبردی می‌دانند. استراتژی عامل کلیدی موفقیت در فعالیت های مختلف در دوره‌های زمانی گوناگون بوده است و بی شک بدون آن فرد، شرکت، سازمان و یا جامعه دچار سردرگمی خواهد شد. به‌طورکلی میتوان گفت در مسیر تدوین راهبرد از سه روش و رویکرد کلی تجویزی، توصیفی، ترکیبی استفاده می‌نمایند که هریک دارای ویژگی‌های منحصر به فرد خود می‌باشند که زیر ساخت اصلی تحقق آن تفکر راهبردی است. از آنجا که فرهنگ پدیده‌ای سیال و همواره درحال تحول است و زیربنای تحولات جامعه است نیازمند مدیریتی متفاوت است و مدیریت راهبردی فرهنگ می‌کوشد تا این نقش را در بالاترین سطوح ممکن به خوبی ایفا نماید.

ادامه...
  • ناشر سازمان انتشارات جهاد دانشگاهی
  • تاریخ نشر
  • زبانفارسی
  • حجم فایل 1.49 مگابایت
  • تعداد صفحات ۲۰۰ صفحه
  • شابک

معرفی رایگان کتاب مدیریت راهبردی فرهنگی

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:



مقدمه مولفین

"فرهنگ" همان پدیده ی مظلومی است که هنوز حتی در ارتباط با معنا و مفهوم متصور از آن وحدت نظر وجود نداشته و افتراق آرا در ارتباط با مسائل و مباحث پیرامونش بسیار بالاست. عده ای به دلیل آن چه "سیالیت" مفهوم فرهنگ می خوانند آن را تنها بر مبنای نظرات خویش تحلیل می کنند و به واقعیت ها و حقیقت های مفاهیم فرهنگی کاملاً بی توجه اند، برخی دیگر نگاه افراط گونه ای به آن داشته و فرهنگ را مقوله ای با پیش نیازهای سختگیری خشن و نظارت کنترل آمیز بسیار دقیق می دانند و قاعدتاً عده ای دیگر با نگاه تفریطی فرهنگ را مقوله ای غیرقابل اداره و غیر قابل مدیریت دانسته که باید به حال خود رهایش کنیم، سر به سرش نگذاریم و اجازه دهیم به صورت خودرو عمل کند! اما به هر حال آن چه همه ی خردورزان به آن اعتقاد دارند این است که نه می شود فرهنگ را در جامعه رها کرد که هر چه پیش آمد، پیش بیاید نه می شود آن طور سختگیری های غلطی را به عنوان الگو قرار داد که نه ممکن است و نه مفید.
افق های اندیشه متعالی فرهنگی در کشور ما آن چنان که در شان ارزش های ناب انقلاب اسلامی باشد دربرگیرنده وجوه دو گانه ایرانی و اسلامی بودن فرهنگِ نهفته در تاریخ کشور است. همان چیزی که باید در تمامی لایه های فرهنگی مورد توجه قرار گرفته و لازمه های اسلامی و ایرانی بودن آن همواره حفظ شود، که برای تحقق این امر نیازمند مدیریت صحیح و هوشمندانه و به دور از هرگونه افراط و تفریط هستیم. به بیان دیگر اگر مدیریت و تدبیر امور زندگی را مهمترین فعالیت بشری بدانیم زمانی که این واژه به عنوان پیشوند کلمه ی فرهنگ مورد استفاده قرار گرفته و اصطلاح"مدیریت فرهنگی" را تشکیل می دهد در واقع ثقل معنایی مدیریت بر فرهنگ وارد می شود که منظور از ثقل معنایی مدیریت مجموعه ی کلمات و اقداماتی است که فرآیند مدیریت را تشکیل داده که اهم آن ها شامل: برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت، کنترل، تصمیم گیری، هماهنگی، رهبری، ارتباطات، انگیزش و... می باشد.
اکنون مدیریت فرهنگی اگر می خواهد جامعه را بر اساس آرمان ها و ارزش های اسلامی و ایرانی هدایت نماید مجبور به مهندسی فرهنگی در کشور است. مهندسی فرهنگی همان مفهوم نوپایی است که به عنوان زیربنای جامعه انسانی، پایدارترین پایه اجتماع، شکل و ماهیت حرکت جامعه را مشخص می نماید و بستری برای دستیابی به فرهنگ مطلوب در سایه منابع و مقدورات موجود است.
ترسیم ابعاد مختلف مهندسی فرهنگی جهت طراحی و اجرای صحیح، دقیق و همه جانبه "نقشه مهندسی فرهنگی"، نیازمند تحرک بیشتر نهادهای فرهنگ سازی است که تحقق این امر وابسته به این است که همه دستگاه ها وکارکردهای آنان در جهت فرهنگ مطلوب سمت و سو بگیرند. برای این مهم ابتدا باید نقشه مهندسی فرهنگی یا همان مدل فرهنگی را ترسیم نماییم. مدل فرهنگی در واقع روشی است که بر مبنایی مشخص، به برنامه ریزی فرهنگی " قابلیت ارزیابی، امکان تصمیم گیری و قدرت کنترل و تصمیم بهینه" می دهد.
مسلماً همه ی آنچه گفته شد در گرو اعمال مدیریت راهبردی فرهنگی می باشد. همان نظام مدیریتی که در حوزه ی فرهنگ اولاً؛ شاخص های روشن و مشخصی برای هدف فرهنگی تعیین می کند و ثانیاً نرخ موجود و نرخ هدف را تعیین می نماید.
الغرض! هرچند می گویند شاخص اندازه گیری دقیقی برای فرهنگ وجود ندارد ولی در واقع فرهنگ نه آن معنا و مفهوم انتزاعی و دست نیافتنی است که نشود برای آن طرح و برنامه ای داشت و آن را مدیریت کرد و نه ابزاری برای اهداف و شعارهای سیاسی، بلکه مقوله ای مهمی است که زیر بنای رشد و توسعه ی همه ی ملت هاست. پس باید اداره ی آن در دست نخبگان، برگزیدگان، فرهنگ شناسان و فرهنگ باوران باشد.

سید صابر امامی
مهدی یاراحمدی خراسانی

بخش اول: مفهوم شناسی فرهنگ

فصل اول: دریچه ای به فرهنگ

اگر از شما بخواهند که فرهنگ خود را توصیف کنید، چه خواهید گفت؟ توصیف فرهنگ خود، به راستی کار ساده ای نیست. این کار مثل آن است که از یک ماهی بپرسیم که شناکردن در آب چگونه است؟ حال اگر موج دریا همان ماهی را به ساحل بیندازد، بلافاصله جواب این سئوال را خواهد فهمید، اما ممکن است بازهم نتواند (یا حتی نخواهد) که به این پرسش پاسخ دهد. او تنها به این فکر می کند که هرچه سریع تر به آب برگردد.
ما تنها هنگامی می توانیم فرهنگ خود را درک کنیم که خارج از آن و در معرض فرهنگ دیگری قرار گیریم. ساموئل جانسون(۱)، نویسنده شهیرانگلیسی در قرن هجدهم، چنین گفته است: «هر موقع که از کشور خود خارج می شوم و به سرزمین دیگری می روم، کشور خود را بهتر و بیشتر می شناسم.» فیلسوف فرانسوی، ژان بودیلارد(۲) نیز می گوید: «از جمله محاسن مسافرت آن است که آداب و رسوم خود را بهتر غریبه بخواهیم در مورد رفتارها وارزش های ما قضاوت و اظهار نظر کند. فردی با فرهنگی متفاوت، بیطرفانه و به دور از تعصبات (قومی، فرهنگی) می تواند قضاوت کند و نظر خود را صریحاً بیان کند که امپراتور لخت است و لباس به تن ندارد (اشاره به داستانی دارد که براساس آن پادشاهی دستور داد لباسی بسیار مجلل برای وی بدوزند، دو شیاد که تازه وارد آن شهر شده بودند تصمیم گرفتند با فریب شاه، جایزه تعیین شده را از آن خود کنند. آن دو خود را خیاط معرفی کردند و با نیرنگ پادشاه احمق را فریب دادند، ضمن آنکه تمام لباس های گرانبهای وی را دزیدند، به وی تلقین کردند که از ردای او لباسی نامرئی دوخته اند. پادشاه نادان براین نمایش لباس نامرئی خود، لخت و عور به میان مردم رفت تا این که کودکی فریاد زد پادشاه لخت است)
فرهنگ مانند یک عدسی است که از میان آن دیگران را می بینیم. فرهنگ مانند آب دریاست که ماهی را احاطه کرده، فرهنگ دیدگاه ما در باره خود و دیدگاه دیگران در باره ما را شکل می دهد. به علاوه، ما معمولاً فرهنگ خود را به عنوان معیار و مقیاس ارزیابی دیگر فرهنگ ها می دانیم. به عنوان مثال، در انگلیس برخلاف سایر نقاط اروپا فرمان اتومبیل در سمت راست قرار دارد، به همین خاطر اروپایی ها معتقدند که انگلیسی ها در سمت خلاف جاده رانندگی می کنند.
ارزیابی و ارزشیابی دیگر فرهنگ ها براساس آنچه ما هنجار می دانیم، کاری سهل و ساده است. بنابراین ممکن است براین اساس هرمی از فرهنگ ها را در ذهن خود بسازیم و دیگر فرهنگ ها را درآن هرم و در زیر فرهنگ خود طبقه بندی کنیم. (به عنوان مثال: چینی ها هنگام مذاکره با طرف های غربی خود، آنها را در میان خود «بربرهای بی ضرر» می نامند.
اولین قدم برای کشف و شناسایی فرصت ها و تهدیدهای فراروی یک شرکت، درک و پذیرش تفاوت های فرهنگی است. اما برای آگاهی و درک کامل این تفاوت ها و برخورد مناسب با آنها، لازم است که این تفاوت ها آشکار شوند و مورد بحث و بررسی قرارگیرند. به این منظور، مدل معروف پنجره جوهاری(۳) پیشنهاد می گردد. این مدل روش بررسی و تبادل نظر(۴) در مورد دیدگاه های مختلف را نمایش می دهد.
پنجره جوهاری آنچه را فرد در مورد خود می داند و نمی داند و آنچه را که دیگران در مورد او می دانند و نمی دانند، برجسته و آشکار می سازد. ما چیزهایی درباره خود می دانیم، دیگران نیز در برابر رفتار ما واکنش هایی نشان می دهند؛ به این وسیله می توانیم از نقاط کور و مخفی در مورد خود بیشتر آگاه شویم و نیز واکنش دیگران را در برابر رفتارهای خود بهتر پیش بینی کنیم. از این شیوه شاید بتوان در درک بهتر تفاوت های فرهنگی بهره گرفت.
به عنوان مثال، اگر شرکتی را فرض کنیم که در آن افرادی از ملیت های مختلف کار می کنند، همکارآمریکایی معمولاً رُک و صریح حرف می زند. همکار بلژیکی به او توصیه می کند که با درایت و تفکر بیشتر و سیاستمدارانه عمل کند. خصوصیت رک و بی رودربایستی بودن همکارآمریکایی، چیزی است که هم خود او و هم همکار بلژیکی وی ازآن آگاهند و بنابراین می توانند درباره آن صحبت کنند. از طرف دیگر، وی ممکن است ناخودآگاه به گونه ای رفتار کند که همکارانش او را «آمریکایی ناب» بنامند. بنابراین ممکن است هنگامی که او را «آمریکایی ناب» می نامند، دلخور شود، زیرا نمی داند چرا وی را این گونه خطاب می کنند، پس سعی می کند موضعی تدافعی اتخاذ کند.
همچنین او خصوصیاتی دارد که متخصص فرهنگ آمریکایی هاست و البته خود او هم از آن خصوصیات آگاه است، اما دیگران یا چیزی در مورد این خصوصیات نمی دانند، یا اینکه رفتارهای متاثر از فرهنگ آمریکایی را جور دیگر تفسیر می کنند. این مسئله فرصتی برای فراگیری و شناخت غنای فرهنگی دیگران فراهم می آورد. نهایتاً او ممکن است به گونه ای (تحت تاثیر فرهنگ خود) رفتار کند که نه خود از آن آگاه باشد و نه همکاران او، در نتیجه روابط وی با دوستان و همکاران به سردی خواهد گرایید. پس آنها می توانند در مورد تفاوت های فرهنگی آشکار وی صحبت کنند (آشکار برای هر دو طرف)، و آنچه را که او در مورد خود نمی داند به او نشان دهند (نقطه کوراو)، از او بخواهند که در مورد آنچه از خود نمی داند بیشتر بگوید (نقطه کورآنها) و سرانجام تلاش کنند تفاوت های فرهنگی کاملاً ناشناخته یکدیگر را درک کنند(نقطه کور هر دوطرف).
کلیشه ها: خوب یا بد
وقتی که تلاش می کنیم فرهنگ خود را توصیف کنیم، به نظرات کلیشه ای دیگران درباره خود مراجعه می کنیم. در حقیقت، وقتی که نمی توانیم به راحتی خود را توصیف کنیم، سعی می کنیم از ویژگی های بارز فرهنگی دیگران کمک بگیریم وخود را با آنها مقایسه کنیم. کلیشه برداری امری طبیعی است. البته بسیاری از ما آموخته ایم که تفکر قالبی و کلیشه ای و پیشداوری، کاری مذموم و ناپسند است. تفکرات قالبی و کلیشه ای ممکن است به این علت که برپایه اطلاعات ناقص و ناصحیح ساخته و پرداخته شده اند، خطا و مضر باشند و موجب گمراهی دیگران شوند. اما از سوی دیگر، از این کلیشه ها می توان به شکلی مثبت برای پایان دادن به آنچه ویلیام جیمز(۵) (روانشناس آمریکایی) آن را سردرگمی مزاحم(۶) می نامد، استفاده کرد.
کلیشه ها در واقع نمایانگر محتویات حافظه ذهنی افراد هستند که از آنها می توان برای پردازش اطلاعات جدید (از طریق مقایسه این اطلاعات با آگاهی و تجربیات قبلی ذخیره شده در حافظه ذهنی) بهره گرفت. وقتی ما با فردی از کشور ایالات متحده آمریکا برخورد می کنیم، بیشتر دوست داریم این گونه در مورد وی فکر کنیم که «این یک آمریکایی است» (مردم کانادا و آمریکای جنوبی از دیدن یک آمریکایی، دچار شگفتی و یا هراس شوند). در این حالت، در واقع ما به تجربیات و اطلاعات خود (درباره آمریکایی ها) رجوع می کنیم. سپس برخورد فعلی او را باتجربیات قبلی خود مورد ارزیابی قرار می دهیم. این فرایند، واقعیت کنونی را ساده می سازد، اما بازهم تردید و ابهام ناشی از تفاوت های فرهنگی به قوت خود باقی می ماند. کلیشه ها شاید ضروری باشند، اما قطعاً (برای قضاوت درباره دیگر فرهنگ ها) کافی نیستند.
خود کلیشه ها فی نفسه بد یا خوب نیستند، بلکه شیوه استفاده از آنهاست که ایجاد مشکل می کند. به عنوان مثال، اگر هنگامی که فردی آمریکایی را می بینیم، چنین تصور کنیم که «همه آمریکایی ها مثل هم هستند»، در نتیجه خیلی راحت حافظه ذهنی، یا به عبارتی تفکر قالبی خود را برواقعیت موجود تحمیل کرده ایم، گویی که می خواهیم داده های جدید را درون حافظه قدیمی جای دهیم. از آن جا که حافظه قدیمی گنجایش داده های جدید را ندارد، بنابراین باید داده های جدید را متناسب با گنجایش حافظه قدیمی تعدیل کنیم. اما از طرف دیگر می توانیم از این ملاقات به عنوان فرصتی برای غنی سازی حافظه ذهنی خود (درباره فرهنگ آمریکایی) استفاده کنیم.
تحقیقات نشان می دهد دو گروه از مدیران در مجموعه های چند ملیتی موفق نمی شوند، گروهی که به کلیشه های خود (اطلاعات و تجربیات) اعتنا نمی کنند و گروهی که تنها به این کلیشه ها اعتماد می کنند. براساس همین تحقیقات، آن گروه از مدیرانی که به کلیشه ها و تفکرات قالبی خود به عنوان نقطه آغازی برای قضاوت و ارزیابی می نگرند وسپس به طور پیوسته این کلیشه را با کسب تجربه بیشتر تعدیل و روزآمد می کنند، در رده موفق ترین مدیران قرار می گیرند. این دسته از مدیران دائماً به اطلاعات و تجربیات خود مراجعه کرده، با کسب اطلاعات و تجربیات جدید، آنها را تعدیل و روزآمد می کردند. آنها از اینکه خود و تفکرات قالبی خود را مورد تردید قرار دهند و همچنین از اینکه اطلاعات قبلی را به دور ریزند و تجربیات خود را مجدداً تعریف کنند، ابایی نداشتند. این کار نیازمند مشاهده دقیق، پرهیز از قضاوت قطعی و همچنین تلاش برای یافتن دلایل و توضیحات قانع کننده است.
غلبه برکلیشه ها
یک کمدین مشهور آمریکایی دهه ۶۰ به نام لنی بروس(۷)، در ابتدای هر نمایش، هر بدو بیراهی که به زبانش می آمد نثارگروه های نژادی می کرد. پس از اینکه تماشاچیان و یا شنوندگان برنامه های وی شوکه می شدند، او چنین می گفت: «خوب، حالا که توجه شما را به خود جلب کردم، بهتر است نمایش خود را اجراکنم.» هدف از نقل این ماجرا آن است که مدیران را تشویق کنیم که وجود کلیشه ها را بپذیرند تا به این ترتیب بهتر بتوانند برآنها غلبه کنند. در مذاکرات تجاری آینده خود با روس ها، سعی کنید به آنها نگویید که «ما آمریکایی ها درباره شما روس ها چه می گوییم»، بلکه در عوض به حافظه خود رجوع کنید و خود را آماده تغییر اطلاعات ذخیره شده کنید. به علاوه، شما مجبور نیستید برای انجام دادن و نهایی کردن یک معامله با روس ها، خود را مانند آنها سازید. شما نباید تلاش کنید که برتفکرات قالبی وکلیشه های ذهنی دیگران غلبه کنید، بلکه باید از نحوه تاثیر آنها برتعاملات خود آگاه شوید.
در حال حاضر، طرف های مذاکره کننده تلاش می کنند درباره ویژگی های فرهنگی طرف خود (قبل از آغاز جلسه) اطلاعاتی کسب کنند تا به این وسیله درکی اولیه از آداب و رسوم طرف خود داشته باشند. این کار یک نقطه آغاز موثر است. اما اگر طرفین تلاش نکنند که فراتر از کلیشه ها فکر کنند، آن موقع است که تفاوت های فرهنگی و تفکرات قالبی دردسرساز می شوند. البته باید توجه داشته باشیم که هر قدر فرهنگ یکدیگر را بهتر بشناسیم و درک کنیم، باید بیشتر تلاش کنیم تا راهی برای همکاری بهتر پیدا کنیم، نه اینکه کوشش کنیم روش خود را بردیگران تحمیل کنیم، یا خود را با روش آنها سازگار کنیم. چنان که در فصل هفتم بدان خواهیم پرداخت، این درک و سازگاری دو جانبه موجب ایجاد «پیوندی» از تجربیات و باورهای فرهنگی تعداد روز افزونی از مدیران مجموعه های بین المللی خواهد شد.
منحنی های نرمال
مشکل کلیشه سازی(۸) این است که موجب می شود فرد درباره هرکس و هر چیز یک قضاوت ثابت داشته باشد. بنابراین بهتر است به جای کلیشه سازی، چند معیار انتخاب کنیم و براساس آنها مجموعه ای از خصوصیات و مشخصات اصلی را ارزیابی کنیم. به این ترتیب می توانیم برای فرهنگ هر کشور، ابعاد متعددی را تصورکنیم. هر بعد، یک میانگین «کشوری» و یک واریانس اطراف آن میانگین دارد که اصطلاحاً «منحنی نرمال» نامیده می شود. در نتیجه هنگام مقایسه این میانگین های فرضی کشوری، متوجه می شویم که تفاوت های معنادار و واریانس کمتری در هر فرهنگ وجود دارد تا میان فرهنگ های مختلف. بنابراین، نقاط و وجوه مشترکی بین اعضای یک فرهنگ در مقایسه با اعضای فرهنگ های دیگر وجود دارد.
به عنوان مثال، وقتی که سوئدی ها و ایتالیایی ها را از حیث نحوه بیان احساسات مقایسه می کنیم، ایتالیایی ها عموماً احساسات خود را به راحتی و به وضوح ابراز می کنند، حال آنکه سوئدی ها خوددار هستند. اما ممکن است د این زمینه، چند مورد استثنا وجود داشته باشد. به هرحال ما انتظار داریم که مدیران سوئدی در مقایسه با مدیران ایتالیایی خوددارتر باشند.
نمودار منحنی های نرمال
بسته به میزان همگنی یا تجانس یک فرهنگ خاص، ممکن است شکل این منحنی کوتاه تر یا بلند تر باشد، که نشان دهنده واریانس بیشتر یا کمتر است. بنابراین، هنگامی که برای مثال، آمریکا را با ژاپن مقایسه می کنیم، منحنی یک بعد خاص فرهنگ آمریکایی کوتاه تراست ونمایانگر ناهمگنی فرهنگی بیشتر (واریانس یا تفاوت بیشتر) است، در حالی که در مورد ژاپن این منحنی بلندتر و نمایانگر همگنی فرهنگی بیشتر است.
خوب است بدانید که هر فردی، کم و بیش براساس فرهنگ خود عمل می کند. مثلاً، اگر یک امریکایی خیلی خشک و تودار رفتارکند – براساس فرهنگ آمریکایی – نابهنجار وناهمگون محسوب می شود و اگر با هرکه در خیابان می بیند خوش و بش کند، او را بسیار با فرهنگ می دانند. بنابراین اگر او با مردم غیر رسمی و صمیمی برخورد کند، از نظر فرهنگ آمریکایی کاملاً بهنجار رفتار کرده است. بنابراین، دانستن این که کدام خصیصه ها بیشتر به موضوع تحت بررسی مربوط هستند، حائز اهمیت است. همچنین بررسی این که تا چه حد فرد در رابطه با موضوع تحت بررسی بهنجار رفتار می کند نیز مهم است.
تاثیر فرهنگ بر روش های کسب وکار و فعالیت را می توان در حوزه های مختلف مشاهده کرد. این «حوزه های فرهنگی» به شکلی پیچیده بریکدیگر تاثیر می گذارند و انجام فعالیت های تجاری در یک کشور خاص را دشوار می کنند. مثلاً وقتی به فرانسه سفر می کنید تنها دانستن اینکه فرانسوی ها در چه زمینه هایی قوی هستند، کافی نیست.
باید بپذیریم که شیوه ارائه خدمات مشاوره ای به یک شرکت داروسازی در پاریس کاملاً متفاوت با شیوه ارائه خدمات مشاوره ای به یک شرکت تایر سازی مثل میشلن است. ما باید بتوانیم ابعاد مرتبط را شناساسیی و ارزیابی کنیم. نفوذ حوزه های فرهنگی وجود دارد. مثلاً باید بدانیم که روابط در یک واحد، یک موسسه، یک صنعت، یک کشور و یک منطقه چگونه مدیریت می شوند.
حضور فرهنگ را در بسیاری مکان ها می توان حس کرد: فرهنگ های منطقه ای درون کشورها (فرهنگ شهری در مقابل فرهنگ روستایی، فرهنگ مردم شمال کشور در مقابل فرهنگ مردم جنوب کشور)، و فرهنگ میان گروه های مرکب از چند کشور (فرهنگ نوردیک در مقابل فرهنگ آمریکای لاتین)، فرهنگهای صنعتی (دارویی در مقابل اتومبیل سازی)، و فرهنگ های کلان و پاره فرهنگ ها (مثل گروه های تخصصی یا عمومی). اغلب به آسانی نمی توان مشخص کرد که آیا مطالعه و توجه به مرزهای جغرافیایی مفیدتر است یا مرزهای میان سازمان ها یا حتی مرزهای میان وظایف مشخص شده در یک شرکت. ممکن است یک مهندس اهل پاریس وجوه مشترک بیشتری با یک مهندس ژاپنی که در شرکت دیگری در ژاپن کار می کند داشته باشد تا با یک حسابدار فرانسوی که در دفتر همان شرکت در شهر مارسی کار می کند. با وجود این، هنگام برگزاری کنفرانس های تخصصی، مهندسان وحسابداران فرانسوی جدا از مهندسان و حسابداران ژاپنی می نشینند.
باز هم تاکید می کنیم که چند نکته مهم وجود دارد که باید به آنها توجه کرد: پذیرش و شناخت ابعاد مربوط و اثرگذار فرهنگ، ارزشیابی اثر بالقوه آنها و تدوین استراتژی برای استفاده مناسب از آنها. البته باید توجه کرد که تعیین اینکه کدام یک از حوزه های فرهنگی غالب تر است ممکن نیست و ضمناً فایده ای هم ندارد. چارچوب ارائه شده در فصل پیشین و روش نظر سنجی، با وجود همه مسائلی که به آن اشاره شده، یکسان است. مشاهده رفتار و ساخته های دست بشر، پرسش از افراد برای کشف ارزش ها و باورهای مورد قبول آنها و سرانجام تفسیر فرضیات اصلی باید منعکس کننده نحوه فعالیت آنها باشد.
به این مثال توجه کنید: فرض کنید وارد شرکتی می شوید و بلافاصله متوجه وجود تفاوت هایی در معماری وتزیین داخلی، طرز پوشش کارکنان و رفتار آنها و شیوه های برخورد آنها با یکدیگر می شوید. مثلاً، سبک معماری و طراحی ممکن است بر سنت ها یا نوگرایی تاکید کند و یا اینکه نمایانگر اهمیت نظام اقتدار و سلسله مراتبی با نظام مشارکتی باشد. مجزا بودن پارکینگ اتومبیل مدیران از سایرکارکنان یا بازو بسته بودن محل کار کارکنان نشانه های خوبی از طرز تفکر حاکم برآن سازمان هستند. از جمله نشانه های مفید دیگر می توان به طرز لباس پوشیدن و شیوه خطاب کردن (استفاده از نام کوچک یا نام خانوادگی، عناوین، القاب) و رابطه میان کارکنان با مدیران یا رابطه میان مدیران اشاره کرد.
با توجه به این نشانه ها می توان به ارزش ها و باورهای موجود درباره نقش مدیر، اهمیت قوانین ومقررات، و جریان اطلاعات و ارتباطات پی برد. سپس باید فرضیات مربوط به ماهیت روابط میان افراد، روابط سلسله مراتبی، و رابطه با طبیعت را مورد توجه قرار داد. از این روش می توان در شرکت یا واحد تجاری مورد مطالعه استفاده کرد. با توجه و دقت در شباهت های مشاهده شده میان شرکت های فعال در یک بخش، یا میان وظایف و فعالیت های مشابه شرکت های مختلف، می توان به میزان نفوذ ونقش فرهنگ صنعتی یا فرهنگ های کاری پی برد.
در شرکت هایی که در یکدیگر ادغام می شوند یا شرکت های مختلط که مدیرانی با ملیت ها و فرهنگ های مختلف باید کنار یکدیگر کارکنند، ضرورت شناخت و درک فرهنگ بیشتر می شود. بنابراین، در این فصل قصد داریم که حوزه های نفوذ فرهنگی و تعامل پیچیده آنها را کشف و شناسایی کنیم تا بهتر بتوانیم اثر فرهنگ را برمدیریت درک کنیم.
تعامل حوزه های فرهنگی
هر حوزه نفوذ فرهنگی(۹) در برگیرنده رفتارها ومصنوعات، ارزش ها و باورها و فرضیات اساسی خاص خود است. هر حوزه راه حل خاص خود را برای مشکلات ناشی از تطابق بیرونی و انسجام درونی می طلبد. این راه حل های مختلف ممکن است با هم هماهنگ و یا در تضاد باشند. درجه و میزان تاثیرگذاری حوزه های مختلف فرهنگی بریک شرکت مختلف و کم و بیش مشهود است.
در ادامه با حوزه های مختلف فرهنگی یعنی: منطقه ای، صنعتی، حرفه ای، وظیفه ای، و سازمانی آشنا خواهیم شد. چارچوب پیشنهادی نشانه هایی در اختیار ما قرار می دهد که با کمک آنها می توانیم ابعاد فرهنگی مربوط و موثر را پیدا کنیم و به این ترتیب دلایل تفاوت ها شناخته می شوند. سپس به توصیف این مطلب می پردازیم چگونه تاثیر و تاثر حوزه های مختلف نفوذ فرهنگی ایجاد مشکل می کنند یا فرصت هایی را برای کسب برتری در عرصه رقابت فراهم می آورند. سپس به تشریح ویژگی های مدیرانی می پردازیم که دارای فرهنگ های وظیفه ای و حرفه ای متفاوت هستند و بین سازمان ها، صنایع و کشورهای مختلف برای دستیابی به اهداف استراتژیک خود باید با یکدیگر کارکنند.

نظرات کاربران درباره کتاب مدیریت راهبردی فرهنگی