فیدیبو نماینده قانونی انتشارات لیوسا و بیش از ۶۰۰ ناشر دیگر برای عرضه کتاب الکترونیک و صوتی است .
کتاب چه کسی تغییر را کشت؟

کتاب چه کسی تغییر را کشت؟

نسخه الکترونیک کتاب چه کسی تغییر را کشت؟ به همراه هزاران کتاب دیگر از طریق فیدیبو به صورت کاملا قانونی در دسترس است.


فقط قابل استفاده در اپلیکیشن‌های iOS | Android | Windows فیدیبو

با کد تخفیف fdb40 این کتاب را در اولین خریدتان با ۴۰٪ تخفیف یعنی ۱,۸۰۰ تومان دریافت کنید!

درباره کتاب چه کسی تغییر را کشت؟

بی‌شک شما این کتاب را می‌خوانید تا بدانید چطور می‌توانید به‌گونه‌ای موفقیت‌آمیز افراد را در مسیر تغییر هدایت و راهنمایی کنید. تا به اینجا، شما بسیار در مورد شخصیت‌هایی که می‌توانند تغییر را بکشند، آموخته‌اید. با این حال همین شخصیت‌ها می‌توانند به موفقیت تغییر کمک زیادی کنند. این کتاب روش‌ها و تمرین‌هایی در مورد هر شخصیت ارائه می‌دهد که باعث میسر شدن تغییر و زنده نگه داشتن و تداوم آن می‌شود. از این تمرین‌ها و سؤالات استفاده کنید تا بدانید چه موقع و کجا تغییر می‌تواند موفق شود و چه موقع و کجا تغییر می‌تواند در خطر باشد. سپس بنابر آن برنامه‌ای اجرایی و عملی برای ارتقای امکانات بالقوه‌تان ترتیب دهد و به خطرهای احتمالی توجه و رسیدگی کنید.

ادامه...

بخشی از کتاب چه کسی تغییر را کشت؟

شما به آخر نمونه کتاب رسیده‌اید، برای خواندن نسخه کامل، کتاب الکترونیک را خریداری نمایید و سپس با نصب اپلیکیشن فیدیبو آن را مطالعه کنید:

صحنه ی جرم

در یک شب توفانی، خودروی چهار درِ سیاه رنگ کارآگاه مایک مک نالی(۱) جلوی شرکت اِکم(۲) توقف کرد. تنها نور آبی رنگی که بر روی کاپوت می تابید به گونه ای خوفناک با درخشش صاعقه ها در دوردست مغایرت داشت. مک نالی از خودرو پیاده شد، خاکسترها را از کتش پاک کرد و آخرین پک را به سیگار ارزان قیمتش زد.
این سومین پرونده ی قتل در این ماه بود. هر سه مورد دارای یک نام بودند: تغییر. در حقیقت تحقیق در مورد مرگ تغییر کار همیشگی اش شده بود. در طول سال ها همیشه یک روش واضح مرگ وجود داشت. شرکت ها از تغییر به درجاتی متفاوت استقبال می کردند. بنابر ظواهر، تغییر شروع به تلفیق با شرکت می کرد و سپس بدون هیچ هشداری تغییر مُرده پیدا می شد و غالبا بدون هیچ زخم و جراحتی آشکار. شواهد همیشه ناکافی و مختصر بود و هرگز مقصر پیدا نمی شد.
این بار مک نالی مصمم بود تا قاتل را دستگیر کند. او سیگارش را خاموش کرد، دفتر یادداشتش را از جیبش درآورد و به آرامی به طرف در رفت.
مک نالی از زیر نوار زرد رنگ عبور ممنوع پلیس رد شد و به طرف اتاق کنفرانس رفت. اتاق مملو از همهمه و فعالیت بود. عکاسی در حال گرفتن عکس از مرحوم از زوایای مختلف بود. افراد در گروه های دو یا سه نفری در مورد اتفاقی که افتاده بود، اظهارنظر می کردند. در انتهای اتاق جسد تغییر روی میز کنفرانس افتاده بود. درست نزدیک دست راستش لیوانی واژگون شده بود. میز هنوز در اثر سرریز شدنِ محتویات آن خیس بود.
مردی ناآشنا برای مک نالی، به کنار او آمد و یادداشتی تاخورده را به او داد و گفت: "پزشک قانونی از من خواست این را به شما بدهم."
مک نالی یادداشت را باز کرد و خواند:
  • احتمالاً قتل
  • علت مرگ، به احتمال زیاد مسمومیت
  • زمان مرگ، به احتمال زیاد بین ساعت هفت تا نُه صبح امروز
  • جزئیات بیشتر پس از کالبدشناسی
مک نالی افراد را متفرق کرد، در را بست و تحقیق در صحنه ی جرم را آغاز کرد. یک ساعت بعد که از آنجا خارج شد، زنی در بیرون درِ اتاق منتظرش بود.
او گفت: "من آنا(۳) هستم. من دستیار شما خواهم بود. به من گفته شده هر چه احتیاج داشته باشید برای تان فراهم کنم."
مک نالی می دانست که مظنونان اصلی چه کسانی هستند. اولین باری نبود که این کار را انجام می داد. مظنونان همیشه یکسان بودند. دفترچه یادداشتش را باز کرد و به فهرستی که آماده کرده بود، نگاهی انداخت:

۱. فرهنگ: عقاید، باورها و الگوهای رفتاری غالبی و اصلی را تعیین می کند که شرکت را تعریف می کند.
۲. تعهد: انگیزه و اعتماد شخص را در درگیری با رفتارهای جدیدی که برای تغییر نیازمند است، می سازد.
۳. حمایت مالی: مدیر ارشد است که مسوولیت رسمی به کار گرفتن منابعی همچون زمان، هزینه ها و افراد را نسبت به ابتکار، اجرا و مداومت تغییر به عهده دارد و به طور کلی مسوول موفقیت تغییر است.
۴. گروه مدیریت تغییر: همگی با همصدا شدن با یکدیگر، تغییر را در شرکت هدایت می کنند و نگرانی های افرادی را که از آنها خواسته شده است تغییر کنند، رفع می کنند.
۵. ارتباطات: فرصت هایی برای گفتگوی میان مدیران تغییر و افرادی که از آنها خواسته شده است تغییر کنند، ایجاد می کند.
۶. فوریت: توضیح می دهد که چرا تغییر لازم است و افراد به چه سرعتی باید روشی را که با آن کار می کنند، تغییر دهند.
۷. دیدگاه: تصویری واضح و قانع کننده را از آینده ای که تغییر در آن با موفقیت پذیرفته و تلفیق شده است، ترسیم می کند.
۸. برنامه ریزی: اولویت تغییر را نسبت به دیگر ابتکارات و مسوولیت ها توضیح می دهد؛ با افرادی که از آنها خواسته شده است تغییر کنند کار می کند تا برنامه ی اجرایی مفصل و واقع گرایانه ای فراهم آورد، و پس از آن زیربنای لازم برای حمایت از تغییر را بسازد.
۹. بودجه: تغییرات پیشنهادی را از جنبه ی مالی تجزیه و تحلیل می کند تا مشخص کند چگونه می توان به بهترین نحو منابع محدود را اختصاص داد و بازگشت سرمایه ای سالم را تضمین کرد.
۱۰. مربی: آموزش ها و تجربیات آموزشی را ارائه می کند تا مطمئن شود افرادی که از آنها خواسته شده است تغییر کنند، مهارت های لازم را برای همراهی با تغییر و موفقیت در آینده دارا هستند.
۱۱. انگیزه: افراد را شناسایی یا تشویق می کند تا رفتارها و نتایج مطلوبی را که به امکان پذیر ساختن تغییر منجر می شود، تقویت کند.
۱۲. مدیریت اجرا: اهداف و انتظارات نسبت به رفتارها و نتایجی که تغییر را امکان پذیر می سازد، تعیین می کند، پیشرفت ها را نسبت به آن اهداف و انتظارات پیگیری می کند، بازخورد و آموزش و اسناد رسمی را از نتایج واقعی در مقابل نتایج مطلوب و دلخواه فراهم می کند.
۱۳. احساس مسوولیت: با دیگران همراه می شود تا مطمئن شود که رفتارها و نتایج آنها هماهنگ و هم راستا با اهداف و انتظارات توافق شده هست و آیا مدیران به گفته هایشان عمل می کنند یا نه، و زمانی که رفتارها یا نتایج با رفتارها و نتایجی که تغییر را میسر می سازد هم راستا نیست، عواقبی معین می کند.

مک نالی آن برگه کاغذ را از دفتر یادداشتش پاره کرد، آن را به آنا داد و گفت: "من باید هر چه زودتر با این افراد مصاحبه کنم. به نظرم برای هر نفر سی تا چهل وپنج دقیقه کافی باشد. می توانی ترتیبش را بدهی؟"
آنا گفت: "همین الآن ترتیبش را می دهم."
مک نالی اضافه کرد: "علاوه بر آن، عالی می شود اگر یک نسخه از نمودار اطلاعات شرکت را فراهم کنی و به دستم برسانی، تا من بفهمم چه کسی برای کی کار می کند."
آنا که درخواست مک نالی را پیش بینی کرده بود، یک نسخه از نمودار اطلاعات شرکت را به او داد و بعد آنجا را ترک کرد.



مظنون شماره ی اول: فرهنگ

ساعت نه صبح روز بعد، کارآگاه مک نالی درست در همان اتاق کنفرانسی نشسته بود که تغییر در آن کشته شده بود، و پرونده اش را مطالعه می کرد. زمانی که کارولینا فرهنگ(۴) وارد اتاق شد، کارآگاه سرش را بالا کرد. می دانست این اولین مصاحبه اش با او خواهد بود. اما فرهنگ با آنچه کارآگاه تصور می کرد، بسیار تفاوت داشت. فرهنگ کوچک و ساده و معمولی بود: نه جذاب بود و نه زشت. او هیچ ویژگی برجسته ای نداشت. مک نالی فکر کرد که اگر او در خیابان از کنارش عبور می کرد، احتمالاً متوجه اش نمی شد.
مک نالی درحالی که سعی می کرد تعجبش را پنهان کند، گفت: "صبح بخیر. حال شما چطور است؟"
فرهنگ پاسخ داد: "خیلی خوبم. حال شما چطور است؟" صدای او ملایم و آهسته بود.
مک نالی گفت: "خوبِ خوب. خیلی ممنون." بعد از خودش پرسید: چرا من دارم حالش را می پرسم؟ من از افراد حالشان را نمی پرسم. از آنها سوالاتی در مورد جرم می کنم.
صدای فرهنگ او را از افکارش بیرون آورد. او گفت: "آیا شما سوالاتی از من داشتید؟"
مک نالی پرسید: "بله، دارم. دیروز صبح کجا بودید؟"
"همین جا بودم. من بیشتر اوقات اینجا هستم."
مک نالی گفته ی او را گله و شکایت یا عذاب تفسیر نکرد. آن گفته ای سرد و بی روح بود. او پرسید: "آیا شما از هیچ بخشی بازدید کردید؟"
"اوه، بله. من تمام بازدیدهای روزانه ام را انجام می دهم. من تقریبا هر روز به همه ی بخش ها سر می زنم."
"آیا دیروز کسی شما را اینجا دیده؟"
فرهنگ پاسخ داد: "سوال جالبی است. افراد واقعا اینجا سرشان شلوغ است. بگذارید با هم رک باشیم. نقش من در اینجا از وجهه و آوازه ی خوبی برخوردار نیست. بنابراین نمی توانم به این سوال پاسخ بدهم. شما باید این را از آنها بپرسید."
مک نالی به سختی می توانست صدای او را بشنود. او پرسید: "رابطه تان را با تغییر چطور توصیف می کنید؟"
فرهنگ بدون هیچ مکثی گفت: "عادی و معمولی."
مک نالی گفت: "می توانید بیشتر توضیح بدهید؟"
فرهنگ بیشتر توضیح داد: "نقش تغییر طوری طراحی شده که باید تاثیر بالایی داشته باشد. او چندین بار با من مشورت کرد، اما معمولاً پشت درهای بسته بود."
مک نالی پرسید: "او با شما مشورت کرد؟ آیا توانستید به او کمک کنید؟"
فرهنگ گفت: "گمان می کنم، بله. پاسخ به این سوال دشوار است. روش من این نیست که به جزئیات مدیریتی بپردازم. از آنجا که او هرگز مشکلی را دو بار با من مطرح نکرد، تصور می کنم توانسته بود از عهده ی چالش هایی که با آن مواجه شده بود، بربیاید."
"جزئیات مدیریتی؟ آیا این به آن معناست که تغییر به شما گزارش می داد؟"
فرهنگ گفت: "اوه، نه." مک نالی احساس کرد متوجه نیشخندی بر روی لبان او شد. "هیچ کس به من گزارش نمی دهد. من بیش از آنچه تصور می کنید در اینجا بوده ام. نقش من همیشه این بوده که عقاید و باورهایی را تعیین و تعریف کنم که ما را برای عملکرد بهتر در اینجا راهنمایی می کنند. شما می توانید نقش مرا به عنوان جهت یابی که جهتی را نشان می دهد در نظر بگیرید. اما آن نقشه ای نیست که جزئیات کامل چگونگی رسیدن از نقطه الف به ی را شرح بدهد."
مک نالی پرسید: "خوب، آخرین بار تغییر در چه موردی با شما مشورت کرد؟"
"ارزش ها و معیارها!" فرهنگ چنان بلند صحبت کرد که مک نالی به عقب رفت و به پشتی صندلی اش تکیه داد. فرهنگ با صدایی که با توجه به فضای اتاق و به نسبت فاصله شان از یکدیگر بیش از حد بلند بود، ادامه داد: "تغییر می خواست از ارزش های سازمانی مان استفاده کند تا از آن همچون اهرمی برای دستیابی به آنچه می خواست به انجام برساند، استفاده کند. من سعی کردم به او بیاموزم که اگر اعمال با معیارها و ارزش ها هماهنگ و در یک راستا باشند، شانس بهتری وجود خواهد داشت."
مک نالی پرسید: "و آن معیارها و ارزش ها چه هستند؟" او سوالش را با لحنی آرام که انگار ناآگاهانه سعی دارد از شور و هیجان او بکاهد، بیان کرد. اما موثر واقع نشد. فرهنگ با صدای بلندتری صحبت کرد.
م: به معنای بسیار کارآمد و موثر است. ما برای دستیابی به اهداف تجاری مان باید به روشی بسیار کارآمد و موثر عمل کنیم. ما باید به درستی منابع مان را تخصیص بدهیم و هزینه ها را کنترل کنیم.
ع: به معنای تمرکز و توجه به مشتری است. ما مشتریان بسیاری داریم و باید به هرکدام از آنها بهترین خدمات را ارائه کنیم.
ی: به معنای کار گروهی زیاد است. ما با کار گروهی می توانیم به موفقیت های بیشتری دست پیدا کنیم. در اِکم ما باور داریم که هیچ کس به تنهایی به اندازه ی همه ی ما باهوش نیست!
الف: به معنای درک و تفاهم است. هسته ی اصلی درک و تفاهم گوش دادن است. هرکس برای هر موقعیت یا فرصتی ایده و نظری دارد. با گوش دادن و درک تمام نظریات، ما تصمیمات بهتری خواهیم گرفت.
ر: به معنای عالی و بهترین است. تولیدات ما وسیله ی امرارمعاش ما هستند. هر چیزی کمتر از بهترین غیرقابل قبول است."
تضاد بین برداشت اولیه ی مک نالی از فرهنگ و قدرت نحوه ی بیان او در مورد ارزش های اِکم بسیار فاحش بود. اما بعد مک نالی فکر کرد قدرت و شدت صدا لزوما به یک معنا نیستند. او هیچ شور و هیجانی در بیان فرهنگ نیافته بود و احساس کرد که آهنگ صدای فرهنگ جایگزینی برای احساسات واقعی اوست.
مک نالی گفت: "ارزش ها و معیارهایی که شما صحبتش را کردید بسیار واضح و روشن بیان شدند. اما مطمئن هستم بین آن ارزش ها و آنچه واقعا در اینجا می گذرد شکاف عظیمی وجود دارد."
فرهنگ پاسخی نداد. مک نالی متوجه شد تمام مدتی که آنها در حال صحبت بودند، فرهنگ یک بار هم پلک نزده است.
مک نالی مودبانه پرسید: "می توانید به آن سوال پاسخ بدهید؟"
فرهنگ درحالی که صدایش را پایین آورده بود، گفت: "البته... من گفته ی شما را به عنوان سوال در نظر نگرفته بودم. همان طور که قبلاً گفتم، کار من مطرح کردن کارهای اصلی و نشان دادن جهت است. من نظارت نمی کنم که آیا افراد یا گروه ها به ارزش هایمان عمل می کنند یا نه."
مک نالی خیلی دلش می خواست بداند که فرهنگ تا چه حد با مسوولیت آشنا است. او می دانست اگر مسوولیت کارش را خوب انجام دهد، باعث تقویت رفتار و اعمالی خواهد شد که به فرهنگ انگیزه می دهد. مک نالی آن قدر با این گونه پرونده ها کار کرده بود که بداند همیشه شکافی بین ارزش ها و معیارهای تعیین شده و رفتار روزمره ی افراد در شرکت وجود دارد. او حدس می زد در آنجا چیزی بیش از یک شکاف کوچک وجود دارد، و با توجه به اینکه حدس می زد فرهنگ قصد ندارد هیچ مسوولیتی را در ایجاد این شکاف بپذیرد، شیوه اش را تغییر داد.
او پرسید: "آیا هیچ ایده ای دارید که چه کسی تغییر را کشته؟"

نظرات کاربران درباره کتاب چه کسی تغییر را کشت؟